Aaron Marcum氏は、ホームケアのCEOや幹部向けに特化した高度なコーチングプログラムBreakaway365の創業者兼CEOである。
どのような分野の組織を率いているにせよ、あなたはクライアントに直接サービスを提供する最前線のスタッフと同じくらい、パソコンの後ろで支える社内チームについても頭を悩ませているだろう。何カ月もトレーニングを重ねた優秀な人材が辞めていくのを見るのは、まるで腹部に一撃を食らったような痛みだ。さらに悪いことに、電話が鳴り止まないほど忙しいからといって、新入社員をいきなり現場に投入したものの、彼らが苦戦して辞めていくのを目の当たりにすることもある。
私もその痛みを経験してきたが、それは避けられないものではないと伝えたい。
ホームケア業界では、離職率が非常に高いことで知られており、この課題はさらに深刻だ。そこで私は「KEEPing Culture 90-Day Onboarding Playbook（KEEPing文化90日間オンボーディングプレイブック）」を作成した。当初はホームケア事業者が優秀な人材を維持するために開発したものだが、今では優秀な新入社員を、組織の成長を消耗させるのではなく促進する長期的なパートナーに変えたいと考えるあらゆる分野のリーダーにとって、実証済みのロードマップとなっている。
人材が回転ドアのように出入りする組織と、安定した活力あるチームを持つ組織の差は、最初の3カ月間で決まることが多い。このプレイブックは、その差を埋める方法を具体的に示している。
最初の90日間が組織文化を決定づける理由
最近採用した人材のことを思い出してほしい。あなたは彼らを目的を持って段階的に導いただろうか、それとも「ここがあなたの席だ、頑張って」と言っただけだろうか？ほとんどの創業者は優秀な人材を採用し、基本的なことを教えた後、次の火消しに取り掛かりながら、彼らが自力で道を切り開くことを期待する。その場では効率的に感じるかもしれないが、時間が経つにつれて、エネルギーを奪い、成長を制限する離職を生み出してしまう。
KEEPingプレイブックは、新入社員が単なるスタッフではなく、ミッションの共同所有者として組織に溶け込むのを助ける明確なマイルストーンを設定することで、そのパターンを打破する。
このフレームワークは、以下の4つの相互に関連する柱に基づいている：
• Knowledge（知識）：能力と自信を構築する、継続的で少量ずつの学習。
• Engagement（関与）：各個人の独自の強みと指導原則を組織の目的に結びつける。
• Empowerment（権限付与）：初日から実際の権限を与え、スキルの向上に合わせて自律性を高める。
• Partnership（パートナーシップ）：トップダウンの監督から、アイデアが双方向に流れる協力的な関係への移行。
本質的に、トレーニング初日には2つの質問に答えるべきだ：「この会社はなぜ存在するのか、そして私はどこに適合するのか？」30日目までに、新入社員は自分の言葉でそのストーリーを語れるようになるべきであり、90日目までには、次の新入社員が手本とするほど自然にそれを体現できるようになるべきだ。組織文化とは、新入社員が模倣する既存社員の行動であることを忘れないでほしい。
プロセスの前に目的を示す
私の経験では、企業がよくやる間違いは、社員が会社の重要性を理解する前に、方針やプラットフォームで圧倒してしまうことだ。ホームケアでは、私たちは異なるアプローチを取る。創業者のオリジンストーリー、ミッションステートメント、そして介護者が夜明けに遠くのクライアントのもとへ向かう動機となるビジョンを共有することから始める。目的が深く共鳴した後にのみ、スケジューリングソフトウェアや臨床ガイドラインなどの技術的側面を紹介する。
すべての起業家に、初日に「創業者ファイヤーサイド（炉辺談話）」を開催することを強くお勧めする。新入社員にあなたのストーリー（成功と挫折の両方）を共有し、彼らの特定の役割がどのようにビジョンの前進に役立つかを説明しよう。人々が「なぜ」を感じると、「どのように」をより速く学び、自然に自分の品質基準を維持するようになる。
すべての新入社員に人間的なガイドをつける
ホームケアでは、新人が経験豊富な「カルチャーアンバサダー（文化大使）」を得た瞬間からメンターシップによる離職が急減する。最初の1カ月間、カルチャーアンバサダー（チームメイト/メンター）は、検索しても出てこない質問に答え、思いやりがリアルタイムでどのように見えるかを示し、毎日簡単な状況確認を行う生きたハンドブックであり、士気を高める存在として機能する。
これを実現するために膨大な人件費は必要ない。例えば、5人のスタートアップでも、1日の終わりに10分間時間を割いて、新入社員に2つのことを尋ねることができる同僚を簡単に割り当てることができる：「何がうまくいった？」と「どこでつまずいた？」
メンターには、1週目のコーヒーチャット、2週目の共同プロジェクト、3週目のフィードバックミーティングなど、軽いロードマップを与えよう。そして関係性を自然に発展させる。新入社員が誰かが自分をサポートしてくれると知ると、彼らは慎重に行動するのをやめ、大きな成果を目指し始める—それこそが、あなたが彼らを最初に採用した理由だ。
初日から卓越性を育む
人材の定着はあらゆる野心の源だ。私のチームのオンボーディングは、適切な量で提供される知識から始まる—決して一度に大量の情報を与えない。私たちは意図的にレッスンを積み重ね、次のスキルに進む前に各スキルが定着するのを待つので、成功体験を重ねるごとに自信が高まる。
能力が身についてくると、エンゲージメントを重ね、各採用者の独自の強みと価値観が会社の大きなミッションとどのように調和するかを示す。人々が自分の才能がクライアントの自宅での自立を支えていることを理解すると、最も小さな仕事にもエネルギーをもたらす。
次に権限付与が来る。新しい同僚が入社した瞬間から、実際の権限を与える（もちろん経験に応じて調整する）。計画的な権限委譲のロードマップにより、退屈とバーンアウトの両方を避けるため、毎週少しずつ責任を拡大していく。12週目までに、新入社員は自分のプロジェクトを運営し、次の新入社員を指導し、古いプレイブックを改善するようになる。
すべてをつなぎ合わせるのはパートナーシップだ。私たちはトップダウンの指示をKEEPingコミュニケーションサイクルに置き換える。このサイクルは、うまくいっていることを強調し、より良くなる可能性のあることを再考し、明確な次のステップを描き、決定的なフォローアップで終わるリズムだ。
あなたの組織には、優秀な人材が長く留まり、永続的で並外れたものを構築できる文化を持つ価値がある。
