経営は機能不全に陥っており、それが数兆ドルものコストを生んでいる。従業員エンゲージメントは世界的に見て悲惨なレベルにとどまっている。PWCの調査によると、経営幹部に対する顧客の信頼度はわずか30%（一方で経営幹部自身は妄想的に80%と見積もっている）であり、ほとんどの上場企業は低迷したままで、5年間のリターンはS&P 500を下回っている。これは医学の暗黒時代に似ている。当時の医師はあらゆる病気に対して瀉血を行い、その治療法が治すよりも多くの命を奪っていることに気づいていなかった。瀉血は一部の患者には効果があったが、残りの患者にとっては無意識の医療過誤だった。
今日、コスト削減と短期的利益に執着する時代遅れの経営手法は、同様の害をもたらしている。マッキンゼーの調査によると、米国企業のわずか27%が長期的リターンを優先しているという。しかし、かつての瀉血医師とは異なり、今日では賢明な企業がすでに実践している証拠に基づいた解決策がある。
価値創造の原則
ビジネスにおいて一貫して効果的だったこと、そうでなかったことを明確にする価値創造の原則が登場した。これらは世界中の数千の主要企業を対象とした、主要機関による厳密な研究から導き出されたものである。
価値創造の原則は、顧客やその他すべてのステークホルダーに対して、差別化された価値を着実に増加させるために連携するマインドセット、目標、価値観、業務、プロセス、指標を具現化するビジネス運営方法である。従来の経営手法と比較して、価値創造の原則は単に「ビジネスのやり方」を変えるだけではない。それは「異なる種類のビジネス」になることについてである。
これらの原則は、ふわふわとした宣言や理想主義的な夢ではない。これらは複数の包括的な研究から抽出された、実行可能なベストプラクティスである。簡潔に言えば、企業は以下の点を重視するとより良い成果を上げる：
· 短期的利益よりも新たな価値創造を優先する。
· 搾取ではなく顧客満足を重視する。
· 硬直した階層構造ではなく自律的なネットワークを構築する。
· 機械的なプロセスではなく適応型のマインドセットを採用する。
これらの原則は相互作用し、相乗効果を生み出す。旧来の戦術がまだ広く普及している一方で、多くの機関による研究は、これらの原則が一般的により良い職場環境、より幸せな顧客、そして優れた長期的利益をもたらすことを示している—皮肉なことに、利益に固執しないことによってである。これらを無視する企業は、何世紀にもわたって何十億もの人々に不必要な害を無意識のうちにもたらした瀉血に相当する経営手法を実践していることになる。
顧客中心主義の力
まず、利益よりも価値について考えよう。複数の研究によれば、顧客重視の企業は長期的リターンにおいて利益追求型の企業を大きく上回っている。例えば、デロイトの調査では、顧客中心の企業は60%収益性が高く、マッキンゼーは顧客戦略から20-30%の成長が見られることを発見した。なぜか？顧客満足にこだわることでロイヤルティが構築され、有機的な拡大が促進されるからだ。またBCG、アクセンチュア、ベインの調査もこれを裏付けている。また、顧客中心主義は顧客離れの低下とも相関している：マッキンゼー。
従業員も繁栄する。複数の研究によれば、顧客中心の文化はエンゲージメントを高める。例えば、ギャラップの調査では、顧客中心モデルでは20-30%高いエンゲージメントスコア、49%速い利益成長、51%良好な定着率が示された；一方、効率性重視による燃え尽きにより、利益中心のアプローチでは15-20%低いエンゲージメントが見られた。
イノベーションが急増する。複数の研究によれば、顧客中心主義はイノベーションを促進する。例えば、フォレスターとマッキンゼーの調査によれば、顧客フィードバックをR&Dに組み込むことで、これらの企業はプロセスを再考し、60%高い収益性と20-30%速い成長を達成している。対照的に、JBRレポートでは、利益中心の経営は10-15%低いアウトプットにつながることが示された。
テクノロジーとAIの活用がより輝く。複数の研究によれば、顧客第一の採用者はテクノロジーをより効果的に活用している。マッキンゼーの2つの調査こちらとこちらでは、顧客中心の企業がAIを含むテクノロジーを活用して35%高い収益成長と優れた顧客満足度を達成している一方、利益中心の企業はテクノロジーを十分に活用できておらず、10-15%低いリターンとなっていることが示されている。
プロセスが変革される：複数の研究によれば、顧客中心の企業はプロセスをより生産的に展開している。例えば、PWCとエクスペリアンの調査では、約20%の節約でより効率的な予算編成が示された。ギャラップとSHRMの調査では、顧客中心の人員配置が最大50%の従業員定着率向上をもたらすことが示された。
ネットワークが階層構造を打ち破る
ネットワークは階層構造よりも優れたパフォーマンスを発揮する。マッキンゼーの調査によれば、自己管理型チームのネットワークは階層構造よりもリターンで優位に立ち、機敏な組織は2.5倍の財務パフォーマンスと4.8倍のイノベーションを誇っている。階層構造は官僚主義で停滞する一方、ネットワークは俊敏性を解き放つ：BCG、アクセンチュア
生産性が飛躍する：研究によれば、自律的な体制は生産性向上をもたらす。ギャラップの調査では、信頼と協力によって、典型的な職場よりも42%高いアウトプットが示された。エンゲージメントの高い部門（フラットな構造で一般的）は14%高い生産性と78%少ない欠勤率を実現している。
イノベーションが繁栄する：複数の研究によれば、ネットワークはより革新的である。ウォートン・スクールの研究では、ネットワークは迅速な実験と知識共有を通じてイノベーションを20-30%向上させる一方、階層構造は官僚的な遅延とリスク回避により15-25%低下させることが示された。
テクノロジーがシームレスに統合される：ネットワークはテクノロジーの活用でも優れている。デロイトの調査では、ネットワークはテクノロジーを20-30%速く採用し、より多くの価値を生み出すことが示された；また、従業員エンゲージメントが15-20%高く、顧客満足度が10-20%高いことも明らかになった。
マインドセットの大転換
複数の研究によれば、移行には考え方の大きな転換が必要であり、それはトップだけでなく組織全体に求められる。利益追求型の階層構造から価値主導型のネットワークへと移行する中で、マインドセットは固定的な「すべてを知っている」状態から成長型の「すべてを学ぶ」状態へと進化する。リーダーはコーチングを50-60%増やしてファシリテーターとなり、中間管理職はコーチとして階層を20-30%削減し、企業全体が俊敏性を受け入れる。このマインドセット変革なしでは、変革の40-70%が失敗する。（スプリンガー、マッキンゼー）
注意点
この研究は必然的に過去を振り返るものである。将来何が機能するかを予測することはできない。しかし、最近の過去において何が一貫して成功または失敗したかを示している。
また、この研究は米国、欧州、インド、日本の地域差や、セクター間の違い、経済的・政治的要因から生じる異常値についても詳述している。
欧州は一般的に米国に遅れをとっており、規制、サイロ化、伝統的思考に足を引っ張られている。しかし、世界的に見れば例外が原則を証明している：採用企業は指数関数的な利益を享受している。
もう言い訳はない
これらの価値創造原則を採用している企業は、一般的に害を与えることなく、利益追求型の企業よりも優れたパフォーマンスを示している。経営幹部、ビジネススクール、コンサルタント、取締役会への教訓：瀉血を捨てよ。証拠を受け入れよ。価値を創造する道筋—あるいは衰退への道—は今や明らかである。
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