かつて私には、自分のコミュニケーションが明確だと信じていた上司がいた。毎週Zoomで、彼は私たちに取り組むべき仕事について説明していた。私は注意深く聞いていたが、彼が実際に何を意味しているのかがしばしば不明確だった。明確にするよう尋ねると、彼は「会議で私が言ったことをちゃんと聞いていれば…」と返してきた。その皮肉めいた口調は、特に私がしっかり聞いていただけに、イライラさせられた。問題は彼の言葉があいまいだったことだ。私は彼の言葉を一語一句タイプし始め、後でそのメモを見直して意味を理解しようとした。すぐに、チームの他のメンバーも同様に混乱していたため、私のメモを求めるようになった。当時AIにアクセスできていれば、メモをアップロードして「彼は一体何を言おうとしているのか？」と尋ねることができただろう。それは何時間もの不満を解消できたはずだ。だから、Z世代の労働者のほぼ半数がChatGPTのようなAIツールを上司よりも頼りにしていると言っても驚かない。これは私の経験を裏付けるものであり、従業員がAIを好む場合、それはリーダーシップに変化を求めるシグナルである。
なぜ従業員は職場で上司ではなくAIを好むのか？
従業員がAIを選ぶのは、人間との交流で欠けているものをAIが提供するからだ。彼らは明確さ、スピード、そして質問するための判断のない空間を求めている。AIは質問したことで馬鹿にされる恐れなく回答を提供する。多くの職場では、人々は準備不足に見られたくないため質問をためらう。AIなら、上司がどう思うかを心配せず、いつでも何でも質問できる。
従業員がリーダーよりもAIに近づきやすいと表現するとき、それは文化的な問題を反映している。組織が意図せずに質問が安全でないと感じる環境を作り出してしまっている可能性を示している。マネージャーは忙しすぎたり、防衛的すぎたり、不明確すぎて信頼を構築できていないのかもしれない。AIは文化の崩壊している部分を露呈させる。
従業員がAIを好む場合、それはリーダーシップについて何を物語るのか？
人々が上司をバイパスしてAIに質問するとき、それはリーダーがアクセスしにくいか、質問するコストが高すぎると感じているというメッセージを送っている。これは、リーダーシップが従業員が不確実さを感じても快適に過ごせる関係を構築しているかどうかを示している。
強力なリーダーは、明確さとは話すよりも聞くことであり、人々が聞いたことを繰り返して確認できるようにすることだと認識している。リーダーがチームが他の場所でガイダンスを求めていることに気づいたら、自問すべきだ：私はアプローチしやすいか？質問を歓迎しているか？明確さが必要なとき、人々が安全だと感じられるようにしているか？
問題は、明確でなかった私のリーダーがこれらの質問に対して私と同じ答えをするとは思えないことだ。彼はおそらく3つすべてにイエスと答えるだろう。したがって、外部の視点を得ることも重要だ。感情知能の概念を普及させたことで知られる心理学者のダニエル・ゴールマン氏は、最良の結果は360度評価から得られると私に語った。自己評価だけでは、私たちが知る必要があることを常に明らかにするわけではない。チーム外からのフィードバックを求めることで、リーダーは自分とは異なる視点を得ることができる。
従業員が上司よりもAIを好む場合、リーダーシップはどう対応すべきか？
リーダーは、従業員が自分からAIに頼るようになるシフトに対処するために実践的なステップを取ることができる。最初のステップは質問を正常化することだ。チームに対して「あなたはこの問題について独自の視点を持っていると思うので、さらに説明が必要な部分はありますか？」と言うだけでも、混乱を認めやすくなる。沈黙が同意を意味すると思い込む代わりに、リーダーは明確化のための空間を作ることができる。
2つ目のステップは、構造化されたコミュニケーションをとることだ。あいまいなタスクの長いリストを与える代わりに、リーダーは会議の最後に要点をまとめることができる。これは明確さを強化するだけでなく、従業員が後で解読するために一語一句メモを取る必要性も減らす。
3つ目のステップは、防衛的態度を好奇心に置き換えることだ。誰かが明確化を求めたとき、「それはすでに説明した」と言う本能はドアを閉ざす。「もう一度説明しよう」と言う本能はドアを開く。この小さな変化は、マネージャーが自分のエゴよりも理解を重視していることを従業員に示す。
チームに聞いたと思うことを言い換えて確認することを教えることが重要だ。理解したと思っていても、思い込みをやめて聞いたと思うことを言い換えれば、理解が確実になる。これは私が学生に教えるスキルであり、教室と同様にオフィスでもうまく機能する。「このプロジェクトであなたが求めているのはXYZだと理解していますが、それで正しいですか？」などと言うことを学ぶのを手伝おう。
従業員が回答をAIに求める場合、リーダーシップは信頼を再構築できるか？
信頼は一貫した努力によって再構築できる。もっと明確にできたかもしれないと認めることで脆弱性を示すリーダーは、強力なメッセージを送る。「私はもっと明確であるべきだったと気づいた」と言うことは謙虚さを示す。時間とともに、これらの小さな認識の積み重ねが信頼となる。
リーダーはまた、チームに求めることをモデル化することで信頼を再構築できる。従業員が助けを求めるリスクを取るとき、リーダーの反応がそのリスクが再び取られるかどうかを形作る。反応が軽蔑的であれば、そのリスクは繰り返されない。反応が敬意を持ち励ましであれば、それは現状維持の思考から抜け出す文化の構築につながる。
信頼を再構築するもう一つの方法はフォローアップだ。指示を与えた後、リーダーは1日後に「このプロジェクトはどうですか？必要なものはありますか？」と確認できる。このジェスチャーは、グループの場で尋ねることをためらっていた質問を提起する2度目のチャンスを従業員に与える。
従業員がガイダンスにAIを好む場合、リーダーシップはどう適応すべきか？
リーダーは人間らしさを受け入れる必要がある。AIは事実、要約、解釈を提供できるが、共感を提供することはできない。「迷子になっている」という誰かの表情に気づくことはできない。不明確な指示の後の部屋の緊張を感じ取り、潜在的に不正確な指示を与えることもある。リーダーはこれらの人間の強みを提供できる。
適応する一つの方法は、より好奇心を持つことだ。伝えることだけに焦点を当てるのではなく、リーダーは質問する練習をすべきだ。「どのような課題を経験していますか？」や「何があればこれが簡単になりますか？」といった質問は会話を促し、その人への関心を示す。
もう一つの適応は、明確さのための時間を作ることだ。忙しい組織では、リーダーは立ち止まることなく指示を急ぐ。会議の最後に明確化のための質問時間を設けることは、理解が優先事項であることを示す。また、判断の恐れを減らす忍耐もモデル化する。
最後に、リーダーはAIを競争相手ではなくパートナーとして位置づけることができる。従業員がAIを好むことを心配するのではなく、「AIを使ってアイデアを得たら、それを持ち帰って私たちの仕事にどう適合するか話し合いましょう」と言うことができる。このアプローチは、AIをリーダーシップの代替ではなく補完として使用する許可を与える。
従業員がAIを好む場合のリーダーシップへの回帰
従業員は迅速な回答を得るためにAIに向かうだろうが、それが正確な回答であり、マネージャーやリーダーも関与している限り問題ない。人々が安全、明確、価値を感じれば、AIをリーダーシップの代替ではなく役立つツールとして見るだろう。従業員がAIを好むことを脅威と見るのではなく、より強く、より明確で、よりヒューマンなインタラクションへの呼びかけと見なそう。開放性、忍耐、好奇心をもって対応するリーダーは、人間のつながりを大切にするチームを構築するだろう。もしあなたが「会議で私が言ったことをちゃんと聞いていれば…」と言うリーダーなら、すでにあなたの部下は他の場所で答えを探すよう促されている。
