ホープ・ホーナー氏は実績豊かな起業家であり、ロサンゼルスを拠点とする制作会社Lemonlightの受賞歴のあるCEOである。
急成長は興奮をもたらす。売上が加速し始めると、周囲の評価はほぼ一夜にして変わる。
突然、メディアがあなたのストーリーを求めるようになる。友人やメンターから祝福のメッセージが届く。チームはその勢いを感じ、Slack上で興奮が広がっていくのが見える。最初の大きな成長の波には本物のエネルギーがあり、一瞬、世界の頂点に立ったような気分になる。
しかし、表面下では物事が少し不安定になることがある。多くの人が見ていないこと——そして創業者たちが公に語ることの少ないこと——それは、急成長には目に見えないコストが伴うということだ。見出しを飾り、ハイタッチを交わす陰で、実際に経験するまで見えないトレードオフが存在する。
真実は、スピードがすべてを増幅させるということだ。すべての利点を得られる一方で、隠れたデメリットも生じる：コミュニケーション不足、システムへの負荷、文化の亀裂、戦略的な不一致。注意しないと、前進しながらも同時にゆっくりと崩壊していくビジネスを運営していることに気づくことになる。
ここでは、誰かに事前に教えてほしかったトレードオフと、それらが不意に襲ってくる前にどう対処すべきかを紹介する。
1. 売上増加は明確さの向上を意味しない
会社が小さい時、明確さを得ることははるかに容易だ。全員が同じ部屋にいて、優先事項は明白で、コミュニケーションは直接的だ。考慮すべき変数が少ないため意思決定は迅速に行われ、なぜその行動をとるのか全員が理解している。
成長が始まると、複雑さも増す。突然、より多くの顧客がより多くの例外的なケースをもたらす。従業員が増えればより多くの意見（時には、より多くの政治的駆け引き）が生まれる。新しい製品ラインやビジネスユニットがリソースの奪い合いを生み出す。かつては直線だった道が、今や迷路のように見える。
気づかないうちに、ビジョン、価値観、優先事項など、明白だと感じていたことが議論の対象になる。会社は断片化し始める。チームは自分たちの目標だけに視野を狭め、コミュニケーションは伝言ゲームと化し、「全員が同じ方向に向かって漕いでいる」という感覚が混乱に取って代わられる。
解決策：四半期ごとに、最も重要なこと——ビジョン、最優先事項、受け入れる覚悟のあるトレードオフ——を書き出す。そして、それらを声に出して言う。頻繁に。チームがそれらを寝ている間にも復唱できるようになるまで繰り返す。この明確さは偶然には生まれない——意図的に構築されるものだ。先月の全体会議で言ったことを誰も覚えていないと想定する。あなたにとって明白なことが他の人には見えていないと想定する。明確さは規模の拡大とともに失われていくものであり、唯一の解毒剤は容赦のない、意図的なコミュニケーションだ。
2. ここまで連れてきた人々の一部を置いていくことになる
これは急成長に関する最も厳しく、最も心が痛む真実の一つだ。初期の従業員はほとんどのスタートアップの命綱だ。彼らはあらゆる役割を担い、共に戦場を駆け、しばしば厳しい締め切りの中で奇跡を起こしてきた。しかし、5人から25人に成長させたものが、25人から100人への成長に必要なものであることはまれだ。
会社が成熟するにつれて、新しいスキルセットが必要になり、おそらく構造、プロセス、再現性を重視する人材がより多く必要になる。初期の従業員の中には進化して成長する者もいる。一方で、忠誠心と努力が揺らぐことがなくても、ビジネスが次に必要とするものと自分が合わなくなったと感じる者もいる。
誰もこのことを話したがらないが、ビジネスの健全性（そしてチームの士気）のためには、これに直接向き合うことが重要だ。
解決策：共感と誠実さをもって、早い段階で難しい会話をする。ビジネスとともに成長したい人のためにトレーニングとサポートに投資する。誰かが去る時が来たら、思いやりと感謝の気持ちをもって対応する。これらの移行をどれだけ尊厳をもって管理するかが、あなたの真の企業文化の大きな部分を占める。
3. 新しい採用はすべて抵抗を生む
あらゆるボトルネックの解決策は採用だと考えがちだ。仕事に溺れているなら、確かに余分な人手があれば負担が軽くなるだろう、と。
時にはそうだ。しかし、新たに迎え入れる人材はそれぞれ、新しいコミュニケーションループ、より多くのオンボーディング、より多くの管理を必要とする。かつてはコンパクトだったチームミーティングが膨れ上がり始める。プロジェクトは伝達の過程で失われ、意思決定は遅くなる。
スケーリングのパラドックスは、注意しないと、より大きなチームがむしろ機敏性を失わせることだ。より多くの人員ではなく、時にはより鋭い焦点が必要なのだ。
解決策：採用には慎重になる。役割を明確に定義する。単に忙しいからではなく、特定の痛点を解決するために採用する。最も重要なのは、誰かが入社する前に成功の明確な期待値を設定することだ。四半期ごとに組織図を見直し、「これは私たちの動きを速めているのか、それとも単にノイズを増やしているだけなのか？」と問いかける。
4. スピードは盲点を生み出す可能性がある
勝利の波に乗っているとき、勢いを耐久性と勘違いしやすい。技術的負債、プロセスのギャップ、初期の製品の欠陥などの小さな問題は、今のところ成長がそれらを覆い隠しているため、見過ごされがちだ。しかし、急成長は永遠に続くわけではなく、遅かれ早かれ、それらの亀裂は大きくなる。
「物事が落ち着く来四半期に修正しよう」と自分に言い聞かせる。しかし、多くの場合、それは決して訪れない。対処する準備ができた頃には、問題は2倍の大きさになり、チームは2倍疲れている。
解決策：定期的なレビューを組み込む。「次に何が壊れるか？」と問いかける習慣をつける。チームの誰かに、忙しい時でも赤旗を上げる明示的な許可を与える。そして、小さな問題を修正する最良のタイミングは、それが大きな問題になる前だということを忘れないこと。
最後に
急成長は特権であり、同時に挑戦でもある。勝利を祝うことは間違いではないが、リアルタイムで起きているトレードオフを見逃すほど勢いに気を取られてはならない。
長続きするものを構築したいなら、うまくいっていることに燃料を注ぐのと同じくらい、壊れつつあるものを修正することに意図的になるべきだ。速いペースで成長しながらも回復力のあるものを構築することは可能だ——しかし、それはスピードに伴う複雑で厄介な現実に向き合う意志があるときだけだ。
