マイケル・E・ハンセン氏は、学生の選択を可能にするグローバルなエドテック企業Cengage GroupのCEOである。
かつて私たちの職業生活と個人生活を分けていた境界線は、ますます曖昧になってきている。常時接続のデジタル世界とハイブリッドやリモート形式の台頭により、時間、境界、目的に対する私たちの関係は、解放的でありながらも要求の厳しいものへと変化した。
この新時代で成功するためには、柔軟性と明確さの両方を受け入れる必要があると私は実感している。ここで職場での成功に不可欠な3つのIが登場する：統合（Integration）、インスピレーション（Inspiration）、意図（Intention）である。
統合：バランスを超えて、全体性へ
ワークライフバランスという考え方は、しばしば職業上の義務と個人的な充実感の間の綱引きを意味する。しかし現実には、生活はそれほど均等にも整然とも分けられない。9時から5時までのモデルはもはや常に標準ではなく、仕事の日はしばしば一時停止し、再開し、タイムゾーンや個人的な責任を超えて広がっている。そして技術がこれにさらなる次元を加えた。誰もがいつでも連絡可能になり、勤務時間内と勤務時間外の境界線が消えつつあるからだ。
生産性がオフィスアワーにきれいに収まる時代は過ぎ去った。今、本当の問いは：あなたはいつ、どこで最高の仕事をするのか？あなたは時間、エネルギー、精神的な帯域をどのように生活のさまざまな側面に配分するのか？
統合とは、他者の基準ではなく、従業員の現実を反映した持続可能なワークライフの状況を作り出すことである。バランスを取るのではなく、仕事と生活がどのように互いをサポートし、高め合うかを理解することが重要だ。
労働者は以下の方法で健全なワークライフ統合を促進できる：
• 早期かつ頻繁なコミュニケーション：明確なコミュニケーションは相互の期待を設定する。あなたの仕事のリズムをチームと愛する人々の両方と共有しよう。そして、もし可用性を調整したり、燃え尽き症候群の兆候を示したりする場合は、積極的な対話が不可欠であることを忘れないでほしい。
• 助けを求める：すべてを一人で管理する必要はない。個人的にも職業的にも、あなたのネットワークがライフラインになり得る。
統合は常に仕事をすることを意味するのではない。それは、個人的および職業的なエネルギーが互いをサポートする生活を設計することを意味する。
インスピレーション：仕事に意味を与える燃料
仕事の性質が変化している世界では、私たちのインスピレーションの源も変化しなければならない。多くの労働者にとって、モチベーションはもはやキャリアアップや年間ボーナスだけに限定されていないことに気づいた。それはしばしば、私たちが誰であるかと私たちがする仕事との間の一致から生まれる。
情熱と職業を区分けする代わりに、一方がもう一方を意味のある形で高められることを発見している労働者もいる。絵画、執筆、音楽などの趣味に取り組むことで、より創造的な仕事を刺激する想像力豊かな思考を再燃させることができる—なぜなら、私たちが実験するとき、しばしば新しい思考方法を解き放つからだ。
インスピレーションは生活のあらゆる側面から生じる可能性がある。私のキャリアを通じて、私を形作ってきた人々は、長続きするインスピレーションの源となっている。最近では、大学生の一人と職業キャリアを始めたばかりの二人の息子たちが、新しい思考方法を受け入れるよう私に挑戦してきた。彼らは一貫して、教育と雇用市場における私の仕事へのアプローチに影響を与える新鮮な視点を提供し、好奇心と適応性をもってリードするよう促している。
仕事以外のこれらの情熱や人々は、私たちが問題をどのように見て、解決策にどのようにアプローチするかを広げる、異なるアイデア、文化、テクニックに私たちをさらす。しかし、2017年の調査によると、仕事に情熱を持っている労働者はわずか13%だった。従来のキャリアの動機付け要因を超えて見ることで、個人は仕事を、それを妨げるものではなく、彼らにインスピレーションを与えるものの延長として再考することができる。
意図：目的を持って仕事を設計する
研究によると、画一的な働き方のモデルは単純に機能しないことが確認されている。ハイブリッドやオフィス勤務の要件に関する全社的なルールを強制するのではなく、今日最も効果的な組織は、チームに適したルールを定義する権限をリーダーに与えていることに気づいた。これはより多くの努力を必要とするが、個人が現在いる場所、あるいはいるべき場所で彼らに対応することで、最高のパフォーマンスを発揮できるようにする。
パンデミックの初期には、リモートワークの効果は急上昇した。しかし時間の経過とともに、一部の企業ではコラボレーション、つながり、イノベーションが徐々に衰えていった。しかし私の見解では、解決策はオフィスへの強制的な復帰ではなく、対面時間の役割を再定義することだ。
その代わり、オフィスでの存在は以下のようであるべきだ：
• 目的を持つ：孤独なスクリーンタイムではなく、コラボレーション、ブレインストーミング、メンタリングを中心に対面の日を設計する。
• 価値主導：物理的な存在が個人、チーム、ミッションに役立つことを確実にする。
• 柔軟：意図性は硬直性ではない。異なるチームには異なるニーズがあることを受け入れる。
意図は、リーダーに立ち止まって問いかけることを促す：ここで最も効果的なのは何か？可能性を引き出すのは何か、単にチェックボックスにチェックを入れるだけではなく？
仮定を超えた適応
仕事の進化にはパラダイムシフトが必要だと私は考える。成功するためには、従業員と組織の双方が、表面的な柔軟性を超えて思慮深い適応へと進化する必要がある。
統合は問う：仕事と生活はどのように互いをサポートできるか？インスピレーションは探求する：何が従業員に最高の自分として現れる燃料を与えるか？意図は考慮する：どのようなシステム、プロセス、環境が人々の成功を助けるか？
これら3つのIを中心に構築することで、企業は今日の職場だけでなく、先にある動的で人間中心の仕事の世界に備えることができる。
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