ギグエコノミーがC層（経営幹部）にも波及している。エグゼクティブコーチング企業チャレンジャー・グレイ・アンド・クリスマスによる新たなレポートによると、2025年上半期に採用されたCEOの3分の1以上が暫定的な任命だったことが判明した。同レポートでは「CEOギグエコノミー」と名付け、企業が正社員のリーダーではなく、一時的なCEOを採用する傾向が高まっていることを指摘している。
CEOギグエコノミーを通じた経営リーダーシップの再定義
チャレンジャー・グレイ・アンド・クリスマスの職場・労働専門家アンディ・チャレンジャー氏は、CEOギグエコノミーの台頭はパンデミック後に経営幹部が「自分の条件で」職場に復帰するという広範なトレンドを反映していると説明する。レポートの中でチャレンジャー氏は、暫定CEOの役割がキャリア開発に貴重な機会を提供し、経営幹部に新たなレベルの柔軟性をもたらすと述べている。チャレンジャー氏によれば、これらの一時的なポジションによってCEOは「新たな挑戦に取り組み、スキルを磨き、仕事量と境界線に柔軟性を持たせる機会」を得ることができる。
リーダーシップの役割における柔軟性の高まりは、最近のハーバード・ビジネス・レビューの記事「パートタイムのシニアリーダーがビジネスにもたらす効果」にも反映されている。この記事で、著者のトモコ・ヨコイ氏とエイミー・ボンソール氏は、企業が「フラクショナルリーダー、つまりパートタイムのシニア人材」を経営幹部として雇用するフラクショナルリーダーシップという関連概念を探求している。
ヨコイ氏とボンソール氏によると、フラクショナルリーダーの採用は、フルタイムの経営幹部の高給を支払うことなく、熟練した経験豊富なシニア人材を確保できるため、組織にとって魅力的な選択肢になりつつある。著者らは、この利点が特に初期段階の企業や中小企業にとって説得力があると強調し、これらの企業は「フルタイムの経験豊富なシニア幹部を雇用するための財源や業務量が不足していることが多い」と指摘している。
そして、企業が暫定CEOを採用する傾向の高まりと同様に、フラクショナルな経営人材を採用する傾向も近年増加している。ヨコイ氏とボンソール氏が実施したLinkedIn検索によると、2024年時点で11万人以上の専門家が自らをフラクショナルリーダーと称している（2022年のわずか2000人から増加）。
CEOギグエコノミー、フラクショナルリーダーシップと潜在的な欠点
CEOギグエコノミーとフラクショナルリーダーシップの役割は、経営幹部に新たな柔軟性をもたらし、企業にとって財政的に賢明な選択かもしれないが、独自の課題も抱えている。例えば、一時的なリーダーシップは社内の信頼と忠誠を得るのに苦労する可能性がある。チャレンジャーのレポートによると、暫定CEOの採用は、従業員が「リーダーがいつでも去る可能性がある」ことを知っているため、職場チームの信頼を育むことが難しくなる可能性があるという。同様に、ヨコイ氏とボンソール氏の研究もこの見解を裏付けており、「成功するフラクショナルな関係の基盤」は「透明性と信頼」にかかっていると強調している。
さらに、データによれば、一時的およびフラクショナルなリーダーシップモデルが引き続き普及するにつれて、リーダーシップにおける継続的なジェンダー格差に対処することがますます重要になることが示唆されている。暫定的な役割がジェンダー平等に焦点を当てずに導入された場合、女性の経営幹部としての長期的な成功を妨げる可能性がある。チャレンジャーのレポートによると、今年上半期の新任女性CEOの割合は25%にとどまり、昨年同期の28%から減少している。また、チャレンジャー・グレイ・アンド・クリスマスによる別のレポートによると、2025年第1四半期にCEOを退任した人のうち23%が女性で、前年の20%から増加しており、これらの女性の半数以上が男性に取って代わられた。対照的に、同期間にCEOの地位を去った約500人の男性のうち、女性に引き継がれたのはわずか17%だった（2024年の22%から減少）。
これは、リーダーシップにおける女性の代表性が依然として低いこと、そして一般的に女性CEOの在任期間が男性に比べて短いことを考えると、懸念すべき状況である。LinkedInの最近の「リーダーシップにおける女性の現状」レポートによると、2024年時点でリーダーシップポジションに就いている女性はわずか30.6%で、2022年からわずか0.2%の増加にとどまっている。また、ラッセル・レイノルズ・アソシエイツのレポートは「CEO在任期間の格差」を示しており、女性CEOの平均在任期間は5.2年で、男性の平均7.9年よりも3年近く短い。すでに少数の女性リーダーが主に暫定CEOとして任命され、すぐに男性に取って代わられるようであれば、経営リーダーシップにおけるジェンダー平等の達成に向けた取り組みがさらに損なわれる可能性がある。
上級リーダーシップにおける女性の不足は、職場におけるジェンダーバイアスの持続にも大きく起因している。これにはガラスの崖が含まれ、女性は危機や不安定な時期など、失敗のリスクが高い時にリーダーシップの地位に就く可能性が高い。実際、ラッセル・レイノルズ・アソシエイツのレポートは、男女間のCEO在任期間の格差をガラスの崖に起因させており、女性は危機の時期にリーダーシップの役割に昇進する可能性が高く、パフォーマンスに関係なく解雇されたり、取締役会からより厳しい監視を受けたりする可能性が高いことが判明している。
ガラスの崖に加えて、壊れた階段もあり、女性はエントリーレベルの役職からリーダーシップの役割に進むのに苦労している。暫定的または一時的な経営幹部の役割の増加は、女性が利用できるフルタイムのリーダーシップの機会をさらに制限する可能性がある。したがって、企業がこれらのトレンドがトップレベルの公平性に与える潜在的な影響を認識せずに、暫定CEOの任命やフラクショナルリーダーシップの役割を追求し続ける場合、女性が経営幹部の役割を獲得し成功することを妨げる構造的障壁を深める恐れがある。
女性のキャリア発展の道としてのCEOギグエコノミーの再考
一方で、企業が暫定的またはフラクショナルなリーダーの採用におけるジェンダーバイアスを積極的に認識し対処すれば、このトレンドは大きな後退ではなく、ビジネスにおける女性にとって大きな機会となる可能性がある。結局のところ、CNBCとSurveyMonkeyが実施した最近の「Women at Work 2025」調査によると、女性、特に働く母親は、男性よりも柔軟性のために役職に留まる可能性が高く、高い給与だけのために留まる可能性は低いことが分かった。柔軟性は暫定的およびパートタイムのリーダーシップポジションの主な利点の一つであるため、これらの役割はより良いワークライフバランスを求める女性リーダーにとって特に魅力的かもしれない。
また、働く母親がキャリアと育児の責任のバランスを取る課題により賃金損失に直面する母性ペナルティに対抗するのにも役立つかもしれない。柔軟なリーダーシップの役割は、女性がキャリア目標を追求しながら親としての役割のバランスを取る新しい方法を提供する可能性がある。
また、以前報告されたように、企業が職場のジェンダーバイアスを減らし、労働力における女性をエンパワーするために採用できるいくつかの戦略がある。これには、採用における選考バイアスの認識と対処、女性のキャリア成長を支援するための対象を絞った職場プログラムとメンターシップの機会の実施、そして利益と損失の経験を持つ役割など、経営幹部へのステップとなる地位により多くの女性が昇進することを確保することが含まれる。
より多くの暫定的およびフラクショナルなリーダーが経営チームを形成するにつれて、CEOギグエコノミーは今日のビジネス環境の一般的な部分になりつつある。そして、これらの柔軟なモデルはビジネス成果を向上させ、リーダーにより大きな自律性を提供する可能性がある一方で、慎重に実施されなければ、既存のジェンダー格差を強化するリスクがある。CEOギグエコノミーの台頭から最大限の効果を得て、仕事に最適なリーダーを採用するためには、企業は構造的バイアスに対処し、キャリア発展のための公平な道筋を作ることを意図的に行うべきである。意図的に女性を採用し、引き上げ、エンパワーすることで、企業界はこのリーダーシップの変化を強力な機会に変えることができる。それは組織の目標をサポートするだけでなく、より多くの女性をビジネスのトップに積極的に配置するものである。
