ベンカット・ラオ氏：ビジネスリーダー | 取締役 | スタンフォード・シード・コンサルタント。
今日のビジネス環境において、企業が現状維持のマインドセットに固執する余地はほとんど残されていない。端的に言えば、企業にはそれを許す余裕がないのだ。
私の経験では、過去の経験に大きく依存し、マイクロマネジメントを好み、反対意見に強い抵抗を示す従来型の現状維持型マネジャー（SQM）は、今日のイノベーション主導の世界が求めるものとますますかけ離れてきている。
対照的に、機敏さ、適応力、好奇心、創造性など多くの具体的な資質に依存する起業家的マインドセットは、リーダーシップを協調的なアプローチとして位置づけることができる。複雑さと曖昧さに直面するビジネスは、この新しいマインドセットを受け入れることで解決策を見出し、持続可能な成長と文化的進化をさらに促進できると私は確信している。
現状維持型マネジメントのコスト
SQMは、ルールが明確に定義され、従来の状況ではリスクが最小化される、構造化された非常に予測可能な環境で成功することが多い。しかし、こうしたマネジャーがリーダーシップ層を支配すると、いくつかの組織的リスクが生じることに私は気づいた：
• マイクロマネジメントにより従業員のエンパワーメントが後回しにされる。
• 新しいアイデアに対するハードルや抵抗が生じることが多い。
• 人々は貢献よりも同調することを優先する。
• 功績の独占により、マネジャーがチームの成果を自分の手柄にする。
これらの行動は、人材の流出、停滞、イノベーションの機会損失、文化の衰退につながる可能性がある。
代替案：起業家的マインドセット
私の経験では、熱意、好奇心、実験精神と融合した集団的・共有的なオーナーシップに根ざしたマインドセットが、通常はより良い選択肢となる。
このマインドセットと規範に挑戦する意欲を持つリーダーは、成長マインドセット、心理的安全性の創出、チーム第一のアプローチ、機会志向など、いくつかの変革的な資質をもたらす。
起業家的思考を持つリーダーが率いる組織では、刺激的なチームミーティングや、ブレインストーミングの成果、付箋、プロトタイプで埋め尽くされた壁など、目に見える形で文化が表れている。会話は「過去はどうだったか」ではなく「もし〜だったら？」によって推進される。アイデアが奨励され、祝福されるのは勝利だけでなく、質問にも及ぶ。
差別化が鍵
対照的なリーダーシップパターンに対する認識を持つことが、リーダーにとって重要だ。以下は、対照的なリーダーシップスタイルがどのように表れるかである：
SQMの特徴：
• 経験が彼らのナビゲーションツールである。
• 反対意見や質問の余地を残さない。
• リーダーシップの指示を単に繰り返し、チームに功績を与えない。
• 創造性を不必要なものとしてラベル付けする。
• ルール遵守に焦点を当てる。
起業家的リーダーの特徴：
• 曖昧さと継続的な学習を受け入れる。カイゼンがキーワードだ。
• 建設的な意見の相違を奨励する。
• チームの勝利が標準であり、功績はすべての人に帰属する。
• アイデアを育む環境の構築を支援する。
• 継続的な改善のために規範に挑戦する。
実践するには
現状維持型マネジメントから起業家的マインドセットへの飛躍には、意識的な取り組みが鍵となる。このリーダーシップスタイルを受け入れるために、組織が正しい方向に目に見える努力をすることで、勢いを築くことができる。意図と方向性の明確さも、明確な基調を設定するのに役立つ。
1. 反対意見を受け入れる。
複数の異なる意見を聞き、率直な会話をすることが、建設的な反対意見を制度化するための秘訣となる。必要な厳密さをもたらすために、「相互排他的かつ集合的網羅性」、つまりMECEアプローチの使用を検討しよう。これらの特性をすべて示すリーダーシップミーティングを開催し、リーダーシップが「言行一致」していることを明確にする。
2. 参加型・協議型の意思決定を優先する。
スプリント、デザイン思考ワークショップなどの協働ツールやフォーラムが、このプロセスで重要な役割を果たす。これらの分野に意識的に投資し、参加を奨励しながら、若手の声と経験豊かな視点の両方を尊重することで、基調を設定し、最終的には文化的規範となる。
アイデア創出やブレインストーミングセッションに関しては、「多ければ多いほど良い」という哲学を受け入れよう。
3. 遵守だけでなく、質問することも評価する。
業務の卓越性を超えて考えよう。イノベーション、実験、プロセスに挑戦する勇気を認める制度を導入する。
4. SQMリーダーシップが台頭していることを認識する。
SQMの静かな台頭に対して意識的な認識を維持するよう努めよう。リスクの一貫した回避、批判なしにリーダーシップの見解を鸚鵡返しにすること、アイデアや意見を黙らせることは、すべてSQM支配の兆候だ。これらの兆候は、人事部門やビジネスリーダーに介入が必要であることを思い出させるべきだ。
5. 没入型のワークスペースを開発する。
企業の意図は、物理的および仮想的な職場全体に反映されるべきだ。ストーリーテリングとホワイトボーディングセッションを問題解決の新しい規範にしよう。このような性質の協働的な取り組みは、階層構造とマインドセットの自然な衰退につながることが多いと私は気づいている。このプロセスの間、強力な人材パイプラインを構築することも重要だということを忘れないでほしい。
結論
私が発見したのは、個々のマネジャーではなく、SQMを不釣り合いに評価するシステムに本当の危険が潜んでいるということだ。勇気よりも快適さを優先することで、企業が時代遅れになるリスクがある。
一方、反対意見を尊重し、創造性を中核的な資産として扱い、リーダーシップが触媒的役割を果たすことを奨励する文化は、組織が関連性を維持するのに役立つ。リーダーシップは単なる過去の守護者として機能するべきではない。現状維持から成長リーダーシップへの移行は、生き残りのための戦略的な必須事項となりうる。
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