AI導入の取り組みの95%が失敗するという調査結果を聞くと、技術に問題があると考えがちだ。しかし、多くの場合、ソフトウェアよりも人に関する問題である。SAPの企業であり、デジタル導入プラットフォームのパイオニアであるWalkMeは最近、従業員が職場でAIをどのように実際に使用しているかを調査した。その研究によると、人々はこれらのツールを試すことに意欲的だが、多くの人がそれらを積極的に受け入れるための十分な装備、サポート、安全性を感じていないことが明らかになった。このギャップにより、企業は無駄なROIと機会損失で数百万ドルのコストを負担している。WalkMeのCHROであるシャロン・バーンスタイン氏にインタビューしたとき、彼女は問題点として、多くの企業が導入に焦点を当てずに変革に焦点を当てすぎていることだと語った。彼女は両者の違いを次のように説明した。「変革が戦略を設定することなら、導入は結果を出すことです」。リーダーが上層部で戦略を設定し、従業員にその期待に適応する方法を示さなければ、結果は期待外れになるだろう。
AIの導入における階級格差を生み出すものは何か？
彼らの調査によると、ほとんどの従業員はAIに関する研修をほとんど、あるいは適度に受けているのに対し、経営幹部は必要な研修により多くアクセスできていることが示された。この格差は、従業員が自分で物事を理解しようとする一方で、リーダーシップは必要なリソースを得ているという状況で、不満と不平等を生み出す可能性がある。
研修が不足している場合、従業員はシャドーAIと呼ばれるものに頼るようになる。これはChatGPTなどのツールを会社の承認外で使用することを意味する。組織は社内AIプログラムに多額の投資をしており、ほとんどの場合、従業員が外部製品ではなくそれらのプログラムを使用することを望んでいる。これは従業員が作成するコンテンツが信頼できるものであり、機密情報を誤って共有しないようにするためだ。しかし、多くの従業員はこれを行っていることを認めている。中には、会社が承認したツールとChatGPTの2つのウィンドウを開いておき、コンプライアンスを守っているように見せかけている人もいる。
組織はどうすれば全員が必要な研修を受けられるようにできるだろうか？バーンスタイン氏は、好奇心が解決策の大きな部分を占めると強調した。従業員が質問や実験をしても安全だと感じるとき、彼らは一度きりの研修セッションでは得られない方法で学ぶ。リーダーがこれを無視すると、従業員はAIプログラムの使い方を理解しているふりをすることになり、組織全体が遅れをとることになる。
なぜAI導入は生産性のパラドックスを生み出すのか？
AIは仕事を楽にするはずだが、多くの従業員は、AIの使い方を理解するのに、手作業でタスクを行うよりも時間がかかることが多いと認めている。私は数十年前、製薬営業で働いていたときに同様のことを目にした。営業担当者はデータをコンピュータに入力する時間を取るよりも、ペンと紙を使い続けることに熱心だった。今振り返ると、コンピュータが最終的に物事を速くしたことは明らかだが、従業員はその時点ではそれを認識していない。
一方では、ほとんどの人がAIは生産性を向上させると信じている。他方では、プロンプトや慣れない処理を理解しようとして何時間も費やすことがある。このギャップが、バーンスタイン氏が生産性のパラドックスと呼ぶものを生み出している。
彼女は、チームがハッカソンのような、AIを使って問題を解決するよう挑戦される従業員の実験の機会を作り出す方法を説明した。リーダーは最初は混乱した結果を予想すべきであり、それは人々がより多くのサポートを必要とする場所を浮き彫りにする可能性がある。しかし、その不快感は好奇心を刺激し、人々が試すよう奨励されると学習へと発展する。このマインドセットの転換が生産性の飛躍的向上を可能にする。
恐怖とストレスはどのようにAI導入を妨げるのか？
労働者のほぼ半数がAIが自分の仕事に与える影響を心配しており、特にZ世代のストレスレベルは特に高い。多くの若い従業員は、準備不足に見えることを恐れ、会議で理解しているふりをしていることを告白している。恐怖は好奇心を抑制する主な要因の一つであり、人々が発言することを恐れると、イノベーションの失敗につながる。
リーダーはAIができることとできないことを明確にする必要がある。彼らはAIを従業員の代替ではなく、従業員がより戦略的な仕事をするための自由を与えるツールとしてオープンに話し合うべきだ。これは心理的安全性を生み出し、恐怖を克服するのに役立つ。WalkMeでは、従業員は好奇心を持つことで認められている。一部は公的な賞を受け、トップパフォーマーは成長マインドセットを示すことに関連した現金ボーナスを受け取ることさえある。このような行動は、好奇心が価値あるものであることを示している。
恐怖に対処しない場合、従業員は組織に利益をもたらさないかもしれないことを、自分が最善だと思うことを黙ってやるだろう。彼らは自分がやっていることを隠したり、AIを完全に避けたりするかもしれない。透明性と安心感がなければ、関係者全員にとって最も有用な製品の採用を怠る可能性がある。
AI導入における好奇心のモデル化においてリーダーはどのような役割を果たすのか？
調査結果の中で興味深かったのは、経営幹部でさえAIの知識を隠したり、偽ったりしていることを認めていることだった。リーダーが偽装すると、従業員はそれに気づき、同じことをするだろう。
リーダーが、特に結果が不完全な場合でも、自分がどのようにAIを使用しているかについてオープンに話すことが重要だ。彼らはマネージャーに自分の実験を共有するよう奨励すべきだ。リーダーは、少なくともAIがより信頼性を持つまでは、AIをアイデアには役立つが完成品には向かないインターンのように扱うべきだ。リーダーがそうすると、実験しても大丈夫だというメッセージになる。トップの沈黙は他のすべての場所で沈黙を生み出すが、トップの脆弱性は全員に学ぶ許可を与える。
HRはどのようにAI導入を推進できるか？
HR責任者がすぐに取れるいくつかのステップがある。最初は、AI研修に特化した予算を確保することだ。これにより、経営幹部だけでなく、すべての従業員が必要なリソースにアクセスできるようになる。2つ目は、AIを採用プロセスに取り入れることだ。HRは面接中に候補者にAIの使用方法を実演してもらうことができる。これにより、AIスキルが役割の一部であるという期待が最初から設定される。3つ目は、好奇心に報いる認識システムを作ることだ。従業員はAIでの実験を含む成長マインドセットの受け入れなどの価値観に関連した賞やボーナスを獲得できる。
WalkMeのケースをユニークにしている一つの側面は、同社が技術の使用方法を人々に案内するデジタル導入プラットフォームを自社で使用しているため、従業員が毎日AIの中で働いていることだ。その視点により、彼らは導入が実際にどのように起こるかについて異例の見方を持っている。しかし、デジタル導入プラットフォームを持たない企業では、HRはより多くの指示を与える必要がある。従業員は、どのツールが承認されているか、それらを安全に使用する方法、そして不確かな場合に誰に相談すればよいかを知るべきだ。その明確さがなければ、人々は自分で理解しようとする。そうなると、リスクが生じ、信頼が損なわれる。
なぜ好奇心がAI導入における欠けた環なのか？
私が組織に話をするとき、好奇心の文化を受け入れている他の組織の例を共有するのが好きだ。WalkMeの企業価値に、コラボレーション、誠実さ、インパクトとともに好奇心を受け入れることが含まれていると聞いて嬉しかった。好奇心が組織の価値観に書き込まれると、リーダーがそれを期待され、評価されるものとして見ていることを明確に示している。
ほとんどの従業員はAIについてもっと学びたいと思っており、熟練度が自分の成功に不可欠だと信じている。障壁は企業文化だ。従業員は学ぶ許可が必要であり、それをサポートするリーダーが必要だ。AI導入をスムーズに進めるためには、組織は好奇心を受け入れなければならない。研究によると、好奇心の文化を持つ組織は、離職率の低下、より強いエンゲージメント、より大きなイノベーションを通じて年間数百万ドルを節約している。しかし、それを測定している企業はほとんどない。バーンスタイン氏は、ほとんどのリーダーがエンゲージメントや昇進率を追跡しているが、それらの結果を直接好奇心に結びつけている人はほとんどおらず、それは見逃された機会だと認めた。
AI導入での成功
AIが問題だと考えるのは簡単だ。実際には、企業は人間側の問題を無視することでAI導入に失敗している。研修のギャップ、恐怖、秘密主義は文化的な問題だ。リーダーは好奇心をモデル化し、リソースを確保し、実験のための安全な場所を作ることで支援できる。AIは従業員がそれを学ぶことに快適さを感じたときにのみ結果をもたらすだろう。好奇心を奨励するリーダーは、AI導入の取り組みが改善されることを発見し、人間要因を見過ごすリーダーは空回りを続けるだろう。
