私たちは、リーダーシップの教科書が単に古くなっただけでなく、その無関係さによって崩壊しつつある時代に突入している。
私たちは徐々に、変化を通じたリーダーシップからカオスを通じたリーダーシップへと移行してきた。経済の不安定さ、テクノロジーの破壊的変化、気候の脅威、社会的緊張といった外部要因が、絶え間ない混乱を生み出している。組織内部では、階層構造の複雑化、曖昧な責任範囲、形だけのコラボレーション、矛盾する期待など、同様に混沌とした状況が広がっている。
そして人々がカオスに圧倒されるとき、彼らはリーダーシップに一つのことを求める：明確さだ。
しかし、彼らが見つけるのは、率直に話すこと、優先順位を定めること、あるいは単に決断を下すことさえ苦労しているリーダーたちである場合が増えている。
これは人格の欠陥ではない。リーダーシップを取り巻くシステムの失敗なのだ。リーダーたちが対処不可能と感じる矛盾を常に押し付けるシステムの失敗である。
拘束衣を着せられたリーダーシップ
今日のリーダーたちは、リスク軽減と企業業績という拘束衣の中で活動している。彼らは大胆にリードするよう言われる—しかし厳しい境界線の中で。明確に話すよう言われる—しかし5回のレビューを経た後でのみ。素早く動くよう言われる—しかし広範な承認も確保せよと。
直接的すぎること、発言すること、コンセンサスの欠如に対する恐れは、リーダーシップの有効性に対する現実的な障壁であり、意思決定を遅らせ、信頼を損ない、チームのパフォーマンスを低下させる。研究は一貫して、不快であっても、明確で率直なコミュニケーションを受け入れることが、効果的なリーダーシップを発揮し、心理的安全性を創出し、組織の俊敏性とイノベーションを推進するために不可欠であることを示している。恐怖に裏打ちされた回避は、リーダーシップを発揮する能力を徐々に損なっていく。
実際、最近のリーダーシップ調査によると、リーダーの3分の2（67％）が自分の視点を述べることに躊躇していることがわかった。また、ほぼ半数（45％）が直属の部下や上司にフィードバックを与えることを望んでいない。この恐怖—間違ったことを言うこと、直接的すぎること、完全なコンセンサスを得られないこと—が、リーダーシップを発揮する能力を徐々に損なっている。
言うべきことを言わないコスト
率直に言おう：私たちは現状に十分に挑戦していない。困難な会話を避け、直接的なフィードバックを回避し、決断から逃げている。そしてそうすることで、曖昧さに満ちた職場を作り出してきた。
ギャラップの2024年Q12従業員エンゲージメント調査によると、職場で自分に何が期待されているかを明確に理解している従業員はわずか46％にすぎない。この蔓延する曖昧さは緊急のリーダーシップの失敗である—私たちは明確さをもってリードし、明確な優先順位を設定し、役割を安定させて混沌を切り抜け、真の進歩を推進しなければならない。
リーダーが誰が何をするのか、どのように決定が下されるのか、あるいは何が実際に重要なのかを明確に定義しないとき—チームはデフォルトですべてを行うか、最も安全なことを行うか、あるいは何もしなくなる。そしてそれが、予定でいっぱいのカレンダー、膨れ上がったプロジェクト、そして反応性のサイクルに閉じ込められ、ほとんど前進しないチームを生み出す方法である。
ギャラップはさらに、複雑さと明確さの欠如が企業に年間5500億ドル以上の生産性と利益の損失をもたらしていると推定している。
明確さはソフトスキルではない。それは戦略的優位性となっている。
発言する勇気—明確さ、シンプルさ、大胆さをもって
私たちに必要なのは超人的なリーダーではない。本物のリーダーシップが繁栄できるシステムが必要なのだ。
そしてそれは明確に話す勇気から始まる。
なぜか？明確さはカオスの解毒剤だからだ。それは人々に何が重要か、どこに向かっているのか、そしてどのようにそこに到達するかを伝える。それは役割、優先順位、決定、責任を定義する。それは霧を切り裂いて言う：「これが私たちがやること。これが私たちがやらないこと。これがなぜ重要なのか」と。
しかし実際にはどのようなものだろうか？
明確さとは：
- 前進する道を明確にする（なぜ）：不確実な時代において、人々は保証を必要としているのではなく、方向性を必要としている。重要な選択の背後にある「なぜ」を共有し、何が変わり、何が変わらないかについて正直であること。
- 意味のある仕事を定義する（何を）：戦略的目標に直接結びつく活動を特定し—残りは削除する。「このタスクは私たちを前進させているのか、それとも単に時間を埋めているだけなのか？」と問いかける。
- 役割と決定を明確にする（誰が）：誰もが自分が所有するもの、影響を与えるもの、そして関与しないものを知るべきである。シンプルなRACIモデル（責任者、説明責任者、相談相手、情報提供先）または決定権グリッドを使用して、それを可視化する。
- 行動を明確にする（どのように）：ここでの良いパフォーマンスとは何か？主導権を取るとはどういう意味か？うまく協力するとは？これらの行動を公然と定義し、頻繁に強化する。
これをうまく行う企業は強力な結果を見ている。
ベインの調査によると、明確に定義された決定権を持つ組織は、強力な財務パフォーマンスを達成する可能性が95％高いことがわかった。一方、従業員フィードバック企業のEffectoryは、報告しているが、役割の明確さの欠如がチームが戦略を効果的に実行できない主な理由であるとしている。
実際の行動例
メルクカナダでは、リーダーたちはシンプルな変更でメールの過負荷に取り組んだ：彼らはすべての情報提供メールの冒頭に「NNTR」（返信不要）というタグを導入した。この微妙な変化により、社内メールの量が13％減少し、「ありがとう」や「了解」と返信するために費やされていた何百時間もの時間が削減され、従業員はより意味のあるコミュニケーションに集中できるようになった。
ネットフリックスは同様の明確さで会議疲れに取り組んだ。会議を30分に制限し、一方的な情報伝達を排除することで、定期的な会議が65％減少した。このコラボレーションの合理化は、無駄な時間を減らしただけでなく、従業員満足度も大幅に向上させた。
これらは大規模な政策改革や複雑なフレームワークではない。明確さを生み出す意思を持ち、もはや仕事に役立たないものを取り除くリーダーたちから生まれたシンプルで決定的な行動である。
行動への呼びかけ
私たちに必要なのはより多くのフレームワークではなく、行動する自由だ。そしてそれは明確さから生まれる。明確さは人々に勇気を与える。チームに焦点を与える。組織に勢いを与える。
だからこれを私たちの行動への呼びかけとしよう：
コンセンサスの陰に隠れるのをやめよう。言うべきことを言い始めよう—平易に、敬意を持って、恐れることなく。明確さをもってリードする勇気を持とう：仕事をシンプルにする。優先順位を概説する。ルールを定義する。なぜなら、カオスを通じたリーダーシップがますます標準となる世界では、明確さは選択肢ではないからだ。
