適切な相手に、適切なタイミングで
懸念があるからといって、必ず公の場で指摘しなければならないわけではない。あるシニア・プロジェクトマネージャーは、この教訓を失敗から学んだ。彼は、全員参加の会議のさなかに、リーダーの戦略の誤りを指摘したのだ。上司は即座に彼を黙らせた。
のちに、同僚が彼を呼び、こう言ってきた。「あれは的を射た指摘だったよ。けれども、全員の前で言うのはどうなのかな？ ふさわしい場ではなかった」
懸念のなかには、1対1で話して対処すべきものもある。直属の上司が関わる問題なら、個人的に話した方が、建設的な話し合いになる見込みが大きい。全社的なプロセスの問題なら、リーダー会議が適切な機会になるだろう。重要なのは、その問題が広く周知すべきものなのか、それとも、意思決定者と直接話して対処すべきものなのかを見極めることだ。
タイミングも重要だ。カスタマーサポート部署のある社員は、返金リクエストの処理において、同様の問題が繰り返し発生していることに気づいた。彼女はこの問題を、ストレスフルな週の真ん中に持ち出すことを避け、代わりに、月次事業会議のタイミングを待った。その方が、リーダーが改善についての議論により積極的になるだろうと考えたのだ。その結果、彼女の提案は歓迎され、優先的に実装されることになった。
評価を落とすことなくリーダーに異を唱える方法
多くの社員は、悪影響を恐れて、リーダーの決定に疑問を呈することをためらう。しかし現実には、リーダーも常に正解を知っているわけではなく、賢明な企業は、建設的なフィードバックをもたらす社員を重んじる。重要なのは、権威に反抗するのではなく、概念や考えに疑問をもつことだ。
例えばある営業責任者は、リーダーが導入を進めていた新たな手数料制度に反対していた。しかし、公然と拒絶するのではなく、戦略的に対話に臨んだ。
「新制度が目指すところは理解していますが、私が市場を見てきたかぎり、この制度は、業績トップの社員のモチベーションを損なうリスクがあります。全面導入する前に、小規模にテストを実施するのはいかがでしょうか」
リーダーの意図に理解を示しつつ、起こり得るリスクを説明することで、彼は自身を、変化への抵抗勢力ではなく、思慮深い貢献者と位置づけた。彼の意見は真剣に検討され、リーダーは、大問題が生じる前に計画を修正した。
別のアプローチとして、意見を述べる代わりに質問するという方法もある。例えば、新方針に欠陥があると思うなら、「これは失敗します」と言うのではなく、「これはXにどう影響すると考えられるでしょうか？」、あるいは「これとYがうまく調和するかどうか、我々は検討しましたか？」と尋ねてみよう。
こうした質問は、対立ではなく議論を促す。そして、リーダーが反抗されたと感じることなく、判断を再考することを可能にする。
