負の相乗効果
こうした優秀な人が職場を去り始めると、36％の問題は急激に悪化する。できる人の貢献がなくなるだけでなく、他の64％がそこそこの業績を維持できるように支えていた力もなくなる。優秀な人が黙々と管理していたプロジェクトは突然遅れるようになり、認知されていなかったリーダーシップによって維持されていた品質基準は低下し始める。優秀な人の専門知識に頼っていた同僚らは複雑な問題に苦慮し、残された優秀な人の仕事量は一層増えてプレッシャーも大きくなる。組織の優秀な人材の割合は36％から20％以下にまで急速に下がり、残された優秀な人にかかる負荷は限度を超えてしまう。
状況を打破するには
いくつかの介入策を講じることで、このパターンを逆転させられる。組織には優秀な人を際立たせる行動を特定し、それを称賛する行動評価体系が必要だ。これは優秀な人が達成したことだけでなく、達成方法、すなわち素晴らしい成果を生み出す追加の取り組みを認識するための正式なプロセスを構築することを意味する。
業績の差別化には、優れた業績と不十分な業績の両方に意味のある結果が伴うようにすることが求められる。業績の高い人は、卓越していることが平凡であることとは異なる結果をもたらすと理解する必要がある。そのためには表彰や昇進、報酬、機会の面で、最も高い業績を上げた人と業績が最も低い人が実際にどのように扱われているのかを、真摯に見直す必要がある。
もう1つの選択肢であるキャリアの明確化には、常に優れている人に直接報いる透明性の高いキャリアパスを提供することが含まれる。昇進が手当たり次第、あるいは政治的だったりすると、優れた人は卓越した水準を維持する意欲を失ってしまう。組織は素晴らしい成績をあげることが社内の昇進にどうつながるかを、具体的に示す必要がある。
また、仕事量の管理とは、優れている人がより多くの仕事をこなせるからという理由だけで、そうした人にさらに仕事を任せようとする流れを律することを意味する。そのためには他の従業員の業績を向上させるか、より戦略的に仕事を再配分する必要がある。これには、業績の高い人の実際の仕事量を調べて、どのタスクを他の人に振り分けるか、あるいはなくすことができるかを把握することも含まれる。
解決した企業は優位に
調査結果は、組織が従業員の潜在能力を十分に活用できていないと同時に、最も貢献している従業員をバーンアウトに追い込んでいるという重大な問題を明らかにしている。素晴らしい仕事をする36％は統計上の異常値ではなく、組織の生命線だ。こうした人材を失うことは単に業績を低下させるだけでなく、残りの従業員の業績を支えていた非公式な支援体制が失われるため、業績の崩壊を引き起こしかねない。
この矛盾を解決した企業は、極めて大きな競争上の優位性を得られる。優れた人を維持するだけでなく、残りの64％がより高い業績水準に到達できるような環境を作り出せる。問うべきは、優れた人が仕事への意欲をなくすことに対処する余裕が組織にあるかではない。素晴らしい業績をあげることが努力に値するか、ますます疑問視している人たちがいる。そうした人々に将来の成功がかかっているときに、対処しない余裕があるのかということだ。
36％のできる人は、特別扱いを求めているのではない。素晴らしい仕事を自分たちと同じくらい評価する体制を、組織に求めている。
