2012年9月、『Forbes』は楽天・三木谷浩史リポートを掲載した。アマゾンを抜いて世界一のECサイトの座を目指し、巨額を投じた買収劇を繰り広げている姿が、ドン・キホーテのように見えたのだ。
（中略）
シリコンバレーで最もホットなSNS企業ピンタレストに即決で出資するなど、野心家の彼は、シリコンバレーで1日に6件の打ち合わせを詰め込んでいる。グローバルな野心の種はどこからくるのか。
三木谷は日本興業銀行を辞めた後、1997年に小さなインターネット・ショッピングモールを立ち上げる。最初は13店舗でスタート。出店者を増やすべく、三木谷と従業員とで個人経営の零細店舗を回った。訪問するとき、店の前でまず腕立て伏せをして、わざと汗だくで息を切らせて飛び込んだりもした。疑り深い店舗オーナーたちには、高級なスーツに身を包んだ営業マンよりも、普通な感じの一生懸命な青年のほうが信頼されるだろう、と思ってのことだ。
好青年演出作戦は奏功した。翌年には320店が楽天市場に出店。99年末には1,800店にまで増加した。01年、売り上げ550万ドル、営業利益100万ドルを計上。利益率は（Eコマースの会社としては）健全な17％だった。当時の楽天の収益は、販売手数料と出店者の月額会員費が80％、広告収入が10%、そしてオークション関連が10％で構成されていた。
楽天のビジネスモデルは日本では非常にうまく機能した。というのも、日本では実店舗で販売される商品が、何層もの卸を経る流通コストを吸収するため、高額に設定されている。このため、オンラインで販売される商品はほぼ確実に割安で販売することができるのだ。例えば、京都の着物市場では1,300ドルの帯が、楽天の店舗では130ドルで販売されている。
旅行、クレジットカード、メディア、スポーツ、証券など、国内で事業の幅を広げながら、10年、三木谷は「社内の英語公用語化」を発表して、従業員たちに激震が走った。全従業員は2年以内に英語を習得しなければ、降格または解雇されるかもしれない、というのだ。ほぼ一晩にして、社員食堂のメニューからエレベーターの表示まで英語に変えてしまったという。三木谷によれば、これは楽天が真にグローバルな企業になるためには、「絶対」だったという。
しかし、ホンダの社長はこれを「馬鹿げている」と切り捨てた。三木谷は「みんなストレスを感じてしまって、尊厳を傷つけられたようになってしまいました」と回想する。
だが、英語は必要になっていく。一連の海外企業買収と、それにともなう成長が始まったのだ。
