諏訪を支える中堅企業の子会社は「事業承継」のモデルケース
「平和な時こそ、次の準備を」。小松精機社内で、かねてから言われていることだという。
特に工業系の企業は、短期間で新ビジネスを展開しにくい。科学的な根拠に基づいた次の展開を日頃から準備しておき、環境が変わったときにシフトするような形が望ましいと、小松さんは考えている。
黒田さんも「非常に有効で、どの会社でも同じようにやっていただきたいやり方だと思う」と話す。重要な点は、本体企業の調子がいい時に行うことだという。
企業業績が落ち込んだ後、新事業を展開しても余裕がなく、資金や人材も限られる。時間をかけた「事業承継」という面も持たせながら、新規事業を立ち上げることに意味がある。
また、工業系の知識だけでは会社経営はできない。法律、対外交渉面、人材育成。こうした経験を積むことも経営者には必要だ。それには、企業を引き継いでから経営を学ぶより、ヘンリーモニターのような子会社を立ち上げて経営手腕を磨くこと。小松さん自身にとっても、事業承継の準備となり、かつ事業承継の手段にもなったという。
本体組織「小松精機」に与えた好影響とは
新しい子会社は、小松精機本体にも好影響を与えている。多くの企業で新ビジネスの立ち上げに関わってきた黒田さんは、「どれだけ教育をしても、企業文化や行動はなかなか変わらない。目に見える形で成果を示さないと」と話す。伝統と実績がある小松精機のような企業は、保守的な面も持つ。新たな事業を進める際、「せっかく業績いいのに」「どんなメリットがあるのか」「失敗したら誰が責任取るんだ」などの不満が噴き出しがちだ。
小松精機は、良くも悪くもファミリービジネスで、社員には少々下請け気質があったという。だが、社外のビジネスは「できないもの」と思っていた社員のモチベーションは、社外起業の始動により「外に出してくれる」と変わった。京都のヒルトップなどと2023年にアモルファスモーターコアの展開のために設立した「ネクストコアテクノロジー」というジョイントベンチャーのような動きも生まれている。
また、小松精機の売り上げの大半は、自動車の内燃機部品だ。しかし、自動車産業は大きな転換期にあり、電気自動車（EV）にシフトするほど大きな販路を失う。社会見学の小学生から「EVになったら、どうするんですか」と聞かれることがあった。
しかし、経営陣が率先して、見えない顧客にチャレンジしていくヘンリーモニターを立ち上げた。社員の中に「新事業にシフトできる会社だ」という安心感も芽生えた。小松さんは「大丈夫です、安心してくださいと、小学生にも言えるようになった。会社の中で一番良い影響だった」と話す。
新事業に移行できないファミリー企業は衰退する
小松さんと黒田さんは、特に最近10年でビジネスモデルの転換スピードが早まったと感じている。そして、新しい事業を志向しないファミリー企業はどんどん衰退していくと見通している。
2010年以前の人口増加傾向のなかでは、ファミリー企業やオーナー企業は、先代から継いだ事業を続ければ成り立つ部分があった。しかし、インターネットの普及によるグローバル化が進み、人工知能（AI）の台頭に大乗されるような技術革新のスピードも高速化している。そこに人口減が加わり、中小企業は、今までのビジネスモデルが通用しなくなり、強みを活かした別事業を作らなければならなくなるという。
