昨今、世間を賑わせているChatGPTなどの生成AIに限らず、デジタル・テクノロジーの進展はとどまるところを知らない。
企業が競争力を高めるためには、それらをいち早く最大限に利活用していくことが不可欠だ。そしてDXをはじめとする変革のためにコンサルティングが必要とされる場面が多くなっている。
新しい時代のDXビジネスを牽引するため2020年に富士通の新会社として生まれたRidgelinez（リッジラインズ）は、コンサルティングから最新テクノロジーの実装までを一気通貫で支援する点で他のコンサルティング企業と一線を画す存在だ。
また、DXの実装によって企業の組織が変わり、企業内の人の行動が変わっていくという一連のトランスフォーメーションの実現までをゴールに掲げる。人の行動様式の変化と事業の持続可能性という本質を見据え、日本企業にとって本当のDXを実現することに全力を注いでいるのがRidgelinezだ。
「日本企業に、グローバルな競争力を取り戻してほしい。そして、私自身、そのお手伝いをしたいという思いを強く持っていました」と語るのは、上席執行役員 Partnerの小野敦史（以下、小野）。
「コンサルティングだけで終わらず、テクノロジーも実装するからこそ、クライアントである企業ときちんと最後までお付き合いができる。それが、私がRidgelinezに参画した大きな理由の1つです」
新卒で戦略コンサルティングファームに就職し、その後、事業会社に転職。以来、コンサルティング業務と事業会社のマネジメント業務を両輪としてキャリアを積み重ね、2020年のRidgelinez創業に参画した。創業からコーポレート組織をけん引してきたが、現在は経営管理領域のコンサルティングビジネスをリードしている。
日本企業に活力を取り戻さんとする小野が描く、会社と人がともに成長するための道筋。そして、そこで求められる人材とは？ 大いに語ってもらった。
非連続の未来、新しい価値を創造してこそ本来のDX
「最近では、テクノロジーを導入して変革を進めなければならないという企業の危機感は確実に高まっています。ただ、AIやRPAを導入、あるいは『2025年の崖』に備えてERPを刷新すること自体が目的と化してしまっているケースも少なくありません。それは、もちろん本来のDXとはかけ離れたものです」テクノロジーを導入するだけではなく、それを周囲のさまざまな仕組みと連携させて効率化を進め、新しい価値を提供する。さらに既存事業を深化させるのみならず、オルタナティブ・フューチャーズ（非連続の未来）として新規事業の立ち上げや新商品の開発などに取り組み、新しい価値を創造する。これが、小野、そしてRidgelinezが定義する本来のDXの姿だ。
支援する企業のDXの歩みは同時に、創業から3年余りを経たRidgelinezの進化の歴史でもある。
Ridgelinezの特徴の1つが3つのグループを組織内に持っていることだ。業界に関する卓越した知見に基づいて戦略立案を担う「インダストリー・グループ」、新しい業務プロセスやIT活用方法などを考案し、機能の再設計を担う「コンピテンシー・グループ」、システム実装やアーキテクトを担う「テクノロジー・グループ」がそれにあたる。
創業当初は、メンバーの多くが富士通グループ出身だったこともあり、出身母体のチームがそのままユニットとして、これら3つのグループのいずれかに所属する、いわゆるユニット制が採用されていた。
ところが、このユニット制では、それぞれのユニットがP/L責任を持っていたことにより結果的に各ユニットの独立傾向が強まった。小野ら経営陣が期待していたようなユニット間・グループ間の協業が生まれにくくなってしまったのだ。
苦笑混じりに、小野が言う。
「ユニット間・グループ間の協業がなければ、3つのグループが担うフェーズごとに順を追って、業務を進めざるを得ません。各グループのフェーズでそれぞれ3～4カ月を要するとなると、サービス全体を提供するまでに1年近くかかってしまいます。また、グループ間でコミュニケーションをとり情報を共有しているつもりでも、やはり齟齬が生じやすい。これではクライアントの要望に十分に応えられないと判断して、2年目にはユニットを解体、社員が特化したい領域（Practice）を自ら選べる『Practice制』を導入しました」
さらに、創業3年目には、インダストリー、コンピテンシー、テクノロジーの3つのグループのメンバーが1つのチームを編成し、プロジェクトのスタート時から関与する体制がとられるようになる。それにより、プロトタイプをつくり、クライアントの理解の促進を図った上で、実際に利用してもらい、検証と修正を繰り返しながら、サービスを提供することが可能となった。この一手が、Ridgelinezの進化を加速させる。
「3つのグループが融合してクライアントに必要な支援を機動的に行えることが、これからもRidgelinezならではの強みになっていくだろうという実感はあります。DXにおける既存事業の効率化、新しい価値の提供という面では、クライアントの要望にしっかり応えられるだけの成長を続けてきました。新規事業の立ち上げ等、新しい価値の創出という点についても、戦略を描けるところまではきています。今後はそれを実装、具現化することに注力していきます」
クライアント企業の期待にコミットする力と体制をつくりあげたRidgelinez。2023年は4年目となり、さらなる飛躍を期すための第二創業期を迎えようとしている。
企業の経営管理を高度化する「マネジメント・コントロール」を提供
小野はコーポレート組織をけん引する以外にも、Ridgelinezで重要な役割を担っている。マネジメント・コントロール（Management Control）のサービスを提供するPracticeをリードしているのだ。今や、経営管理の高度化は、企業にとって喫緊の課題であるのは言うまでもない。コーポレートガバナンス・コードを見れば明らかなように、市場もまたそれを強く求めている。
こうした現況の中、企業の経営管理を高度化することを目的として、Ridgelinezが提供しているサービスが、マネジメント・コントロールだ。
No-Code/Low-Code PlatformやiPaaSの活用を起点に、個々の業務プロセスやデータをEnd-to-endにデジタルでつなぎ、ファイナンス業務の工数を大幅に削減する「プロセス・オーケストレーション」。先行指標に基づく客観的な将来予測と対処案を提示し、意思決定を支援する「FP&A（Financial Planning & Analysis）」。BIを利用して、パフォーマンスをリアルタイムで可視化する「経営ダッシュボードの構築」。これらが、Ridgelinezのマネジメント・コントロール・サービスで提供する代表的なものとなる。
経営管理を高度化すれば、組織や人は役割を変えざるを得ない。もちろん、その点にも、小野の考えは及んでいる。
「たとえば、ファイナンス業務を効率化することで、関連部門には余剰人員が生じます。彼らをどうするかということを、企業は考えなければなりません。そこで、スキル・アセスメントを行うなどして、適性が認められた社員には、トレーニング・プログラムを用意し、将来的にFP&Aを担える人材を目指してもらうのです。いわば、社員、人材も高度化していく。実現すれば、企業、社員の双方が大きなメリットを得られるでしょう。もちろん、その際にも、FP&Aが自走できる体制が整うまでは、われわれが伴走し、サポートします」
こうしたマネジメント・コントロールの専門性を磨く場となるのが、先述したRidgelinez独自の「Practice制」だ。
Practice制では、自身の経験やスキルを最も活かせる「プライマリー」、未経験領域も含め新たな経験やスキルを得ることを目指す「セカンダリー」という、2つのPracticeを選んで、参加できる。つまり、プライマリーで「Management Control Practice」に参加している社員も、もう1つ別のPracticeと掛け持ちしていることが少なくないのだ。
「『T型人材』などといいますが、軸足になるものを広げておけば個人としてのキャリアの幅が広がるのはもちろん、多彩な形でクライアントに価値を提供しやすくなります。逆に軸足になるものが狭いと受信の感度が低くなりがちで、価値を提供する機会を逃してしまうことにもつながりかねません。プライマリーが『Management Control Practice』であっても、セカンダリーのPracticeに参加することは、大いに意義があるのです」
専門性の奥深さと幅広さを兼ね備える重要性は、まさに小野自身がそのキャリアを通じて、体現してきたものだ。小野の薫陶を受けた社員の成長が、Ridgelinez のさらなる進化を支えていく。
人を動かす、組織を動かすことを知る人材が不可欠な局面に
これまで多くの企業をその目で見て、接し、自らRidgelinezのコーポレート組織を率いてきた小野は、企業が進化を続けることの難しさを誰よりもよく知っている。「マネジメント・コントロールに関しても、1事業や1部門のプロセスならできたことが、それを全社に広げていくとなると、より大きな抵抗に直面することが予想されます。おそらく、そうした抵抗に次から次へと対処しなければならなくなるでしょう」
しかし、それを乗り越えていく方法論を知悉しているのも小野だ。
「そこで求められるのは、いわゆるオーガニゼイショナル・チェンジ・マネジメント、つまり変革への抵抗やその際の混乱を最小限に抑え、組織や人が新しい状態にスムーズに馴染むのを支援することです。ただ、そのためには、われわれの主なクライアントである日本企業において、人を動かす、組織を動かすということがどういうことなのかを理解していなければなりません」
人を動かす、組織を動かすということを理解するのは、規模の大小はともかく、組織を率いた経験がない者には難しいだろう。Ridgelinezがこれから迎える局面では、そうした人材の活躍が不可欠になる。
その一方で小野は、若い感性、発想にも大いに期待する。
「実際に組織を動かしてきた経験がある人、まだそんな経験はないけど、たとえばテクノロジーに対する感度が高い人……そうした人たちがお互いをリスペクトしながら融合することで、われわれの多様性が広がり、新しい価値が生まれてくる。本当の意味でのイノベーションを起こせるのです」
一般的なコンサルティングファームとは一線を画する、型にはまらない、自由闊達な空気。それを大切に育んできたのは、ほかならぬ小野、その人だろう。
イノベーションは、ありきたりな環境からは生まれない。常に変わり続けることを恐れず、新風を求めるRidgelinezこそ、まさにDXの担い手に相応しい。
