しかし、大手グローバルコンサルティングファーム“BIG４”の一角を担う、KPMGコンサルティングの戦略チーム「Strategy and Transformation」（以下、ST）のメンバーは、異業種でビジネス経験を積んだ後に入社してきた人が少なくない。
異業種からのコンバートを支援し、第一線で活躍するコンサルタントに成長させる同社の組織風土・サポート体制について、ともに異業種出身であるSTチームのマネジャー・藤原淳人と、シニアコンサルタント・金美奈に話を聞いた。
キャリアプランを実現できる環境を求めて
マネジャーの藤原は、新卒で都市銀行に入社し、法人融資を担当した。就職先に銀行を選んだのは、学生時代から志していた再生可能エネルギー普及に関わる仕事に携わりたかったからだ。
ところが入社後に、希望する仕事に関わるには長ければ10年以上のキャリアが必要だと気づく。自身が描いていたキャリアプランと比べると、あまりに時間がかかりすぎるため、新卒2年目で転職を決意した。
「私個人としては、入社3年目程度で再生可能エネルギー関連のファイナンスを担当し、30代を迎える頃には日本を代表するエネルギー企業の経営層へ価値ある提言をできる人材になりたいと考えていました。そこから逆算すると、よりスピード感のある環境が必要でした」（藤原）
キャリアプランを実現できそうな場を求めて転職活動を始めた藤原。オーナーシップをもって仕事を進めることが可能で、手を挙げればチャンスを与えられると感じた組織がKPMGコンサルティングだった。
再生可能エネルギー関連の仕事に就くのであれば、事業会社という選択肢もあった。だが、コンサルティングファームを選んだのは、藤原が思い描くエネルギー利用のあるべき姿を踏まえると、エネルギー業界全体に対して変革を起こすことが必要だと考えたからだという。
一方、金は新卒で化粧品メーカーに入社し、営業やSCM（サプライチェーンマネジメント）、海外子会社の中期経営計画策定、経理、IRなど幅広い経験を積んだ。経営に興味を抱き、MBA留学を経てKPMGコンサルティングへ入社。
コンサルティングファームを選んだ理由について、「大企業に多い分業体制は、効率的かつ専門性の醸成に効果的である一方、視野の狭窄を招いてしまうリスクもある。そこで、企業全体、ビジネス全体を俯瞰した仕事をしたいと考えました。また、企業の枠組みにとらわれないコラボレーションが可能だと感じたのです」と話す。
藤原も金も、思い描くキャリアプランを実現できる環境を求めて、異業種であるコンサルティングファームに飛び込んだのだ。
プロジェクトでの実践を通してコンサルティングの真髄を学ぶ
企業経営における課題を見出し、解決策を提示するコンサルティングの仕事の進め方や考え方は、他業種とは大きく異なる。藤原も金も転職直後に苦労した点は共通して、「クライアントが答えを出すべき問い（論点）を構造的に定義し、この問いに対する魅力的な仮説を立て検証するコンサルタントの考え方やスキルそのものだった」という。
KPMGコンサルティングには転職間もないメンバーをフォローする風土と体制があり、そのおかげで２人も「最初の壁」を乗り越えた。コンサルタントとしての思考法を書籍などから独学で学びつつ、2人とも最も学びが大きかったと口をそろえるのは、プロジェクト内での支援だ。
「当社には、転職者が早期にパフォーマンスを発揮するための研修や組織的なサポートの仕組みもありますが、プロジェクト内の上位者からの支援が手厚く、パートナー職位の方からも常時、直接フィードバックや議論する機会をもらえる環境があります。座学で概念的に理解していたことも、プロジェクトにおける上長からのフィードバックで解像度が格段に上がり、すぐに実務で生かせるレベルになりました。具体的かつ高頻度なフィードバックは最初の壁を乗り越えるための大きな支えでしたね」（藤原）
KPMGコンサルティング・STマネジャー藤原淳人「MBA取得を通して、ビジネスに関する知識はある程度持っていたはずですが、コンサルタントしての思考プロセスが不足していました。また未経験の業界に対する知識は日々アップデートしていないと身に付かない。そんな状況だったので、プロジェクトのメンバーからは、日々学ぶことだらけでした。経験の浅い私がジョインするときは、経験豊富なメンバーがともにプロジェクトにアサインされる。そういった上長の配慮を感じていますし、そのバックアップ体制で安心して業務を遂行できました」（金）
藤原が挙げる、職位に関係なく徹底的に議論する風土は、職位ごとの役割が明確なコンサルティングファームでは珍しい。藤原は、この風土を支えるのは、「キャリアとしてのバックグラウンドは異なりながらも、愚直にクライアントへの価値提供を追求したいという強い想いを持って入社した人材の集合体がSTというチームだからだ」と語る。
さらに会社全体のサポート制度として用意されているのが、「パフォーマンスマネジャー制度」だ。中途入社した社員を含めシニアマネジャー以下の職位には、メンター役のパフォーマンスマネジャーが付き、中長期的なキャリアプランやプロジェクトについて相談できる。
会社全体では四半期に1回以上の面談が義務付けられているが、STでは、最低でも隔月、希望すればより高頻度に実施している。
「悩みを素直に話せる機会があるのは、社歴が浅い社員にとっては大きな支えとなります。プロジェクト内では相談しにくいことも話せます。月に１度、1on1の対話機会をもらえることで、自分の現在地や課題を認識し、自己成長のためのPDCAを高速で回しやすくなったと感じています」（金）
2人はこうした組織風土に後押しされながら経験を積み、藤原は入社して6年、金は1年が経ったところだ。それぞれに自身の成長を感じ、思い描いていたキャリアプラン通りに経験を積んでいる実感もあるという。
「入社前に思い描いた通りの仕事をできていると感じます。まず、私がやりがいを感じる “オーナーシップを持った仕事”という観点では、ビジネスアナリストとして入社し、マネジャーまでの各職位において、常に1つか2つ上の仕事をする機会をもらえています。また、“再生可能エネルギーの普及に関わる仕事”という観点でも、多くのエネルギー関連のクライアントの案件に携わることで、目指す姿に着実に近づいています」（藤原）
「自分に任されている裁量がプロジェクトごとに大きくなっていると感じています。幅広い業界のコンサルティングを経験したいという意向も、プロジェクトアサイン時に考慮してもらえていると実感しています」（金）
KPMGコンサルティング・STシニアコンサルタント・金美奈事業会社で得た“現場への想像力”は大いなる強み
異業種からコンサルティングファームへの転職は苦労もあるが、経験を生かせる部分も多いという。それは「現場への理解」だ。これまでの経験から、藤原は金融知識、金はMBA取得を通じて培われた経営知識があるが、それに加えて「事業会社の現場」への理解がコンサルタントとして役立っていると話す。
「経営者は、将来の戦略策定と、日々のオペレーションの円滑な遂行を含む多様な経営課題に同時並行で向き合われています。このような背景から、現場への理解がない戦略は経営者の心に刺さらず実行性もありません。前職の金融機関で、売上数百万円の企業から大企業までの現場に携わった経験が、実行性を伴った価値ある戦略とは何かを検討する素地となっています」（藤原）
経営者は、戦略が思うように実行されず悩んでいるケースも少なくない。そのような状況で、現場を理解し、実行面での難所も想定できることは、クライアントの業界を問わず生かせる知見だ。中長期の戦略から明日の現場オペレーションまで、企業全体を俯瞰的に見通せることは、事業会社の現場を経験したコンサルタントならではの強みとなる。
これまでの経験を壊すことができる人の成長スピードは速い
最後に、STで活躍できる人材の素養について聞いたところ、人材採用にも関わる藤原は「素直な人」という回答を真っ先に挙げた。
「中途入社、しかも異業種からの転職者には、過去の経験を一度壊すことが求められます。過去の経験に縛られすぎてしまうと、飛躍的に成長できる環境であったとしても、コンサルタントとしての成長スピードは上がらず、活躍の機会も限られてしまいます。素直な人ほど、これまでの経験で生かせるところを残しつつも壊していくので、キャッチアップが早いように思います」（藤原）
金もまた、「オープンマインドでプロジェクトに向き合える人。自分の関心・専門外のプロジェクトも楽しめる人のほうが、プロジェクトの幅も、知見の幅も広がる」と話す。STでは新卒で入社したメンバーと中途入社のメンバーが互いに足りない知識やフレームワークを学び合い、吸収する姿がよく見られるという。
藤原や金をはじめ、異業種からの入社者も多いKPMGコンサルティング。さまざまな業界でのビジネス経験がコンサルティングに生きるのは、各人の努力に加え、知恵を出し合いフラットにコミュニケーションをする同社の風土に支えられているからでもある。
KPMGコンサルティングは、多様なバックグラウンドをもつコンサルタントがそれぞれの強みを結集させ、これからもクライアントの課題解決に挑み続ける。
