1943年に設立されたコーン・フェリーは、組織人事コンサルティングのパイオニア的存在だ。いまやグローバルスタンダードとなっている「コンピテンシー」「EQ(Emotional Intelligence Quotient、心の知能指数)」「ジョブ型」などの概念を次々に構築し、抽象度の高いこの領域をリードし続けてきた。アメリカのフォーチュン誌が選ぶトップ企業Fortune100の98%がパートナーとして信頼しているのはその証だろう。
現在、世界50カ国に100以上のオフィスを展開。日本での歴史も約50年と長く、幅広い業界のトップ企業を支援している。特徴的なのは、経営者を直接のカウンターパートとしている点だ。
「経営者から、『社長就任前は、自身の役割に対して、トップが率先して意思決定をするイメージをもっていたが、そんな時代ではなくなったと感じる』という声をよく耳にします。業界を問わず、従業員が活躍するための仕組みをどうやって整えるのかが経営者の役割だという認識が急速に広がっているのでしょう」
しかし具体的な改革のイメージをつかめる経営者は少ない。そこで本領を発揮するのがコーン・フェリーだ。「組織・人材のポテンシャルを最大化する(Exceeding Potential)」という同社のパーパスに象徴されるように、人材が能力をいかんなく発揮できるサポートを提供している。そのために、人事制度の提案や研修を提供するだけでなく、人事戦略の構築から組織デザインやアセスメント、採用まで包括的なソリューションで抜本的な組織変革に取り組んでいる。
コンサルタントは「触媒」として経営者に寄り添い伴走する
ほかのコンサルティングファームとの違いはどこにあるのだろうか――。その答えは、酒井が積み上げてきたキャリアから見えてきた。酒井は大阪大学工学部を卒業後、同大学大学院工学研究科MOTコースを修了。工学修士と経営学修士(MBA)を取得し、JPモルガンに入社している。
アソシエイト クライアント パートナー 酒井 博史
大阪大学大学院にて工学修士と経営学修士を修了後、JPモルガン、ベイン・アンド・カンパニーを経て2014年、ヘイコンサルティンググループ(現コーン・フェリー)に参画。経営体制の改革、経営者のサクセッション、人材戦略の構築、人材マネジメントの高度化、ジョブ型人事、社員エンゲージメントなどにおける豊富なコンサルティング実績をもつ。
「大学院で都市再生に取り組んだこともあり、M&Aによる事業再生で新たな価値を創造したいと考えたのがきっかけです。実際、事業の再構築が企業の再生につながるのを目の当たりにして刺激を受けたのですが、『なぜM&Aをしなければならないか』といった本質的な部分から携わりたいと考えるようになったのです」
その後、戦略系コンサルティングファームのベイン・アンド・カンパニーへ転職。希望どおりの取り組みができたが、今度は別のことが気になりはじめた。「提案をしたものの、クライアントがなかなか実行に移せなかったり、場合によっては止まったりすることが相次ぎました」
肝心のアクションを外部任せにしていては、真の意味での変革にはなり得ないのでは―。「コンサルタントはあくまでも触媒であるべき」と思い至った酒井は、知らず知らずのうちに、コーン・フェリーのパーパスに共鳴。現状の事業会社で変革の担い手になるしかないと考えた。
「名前も初めて聞きましたし、組織・人事に特化したファームがあることも知りませんでした。ところが、何度か話を聞いていくうちに、非常にイメージと近いことがわかりました。コンサルタントは専門性も身につける必要があると思っていたので、課題が深遠で一筋縄ではいかない組織や人材の領域に腰を据えて取り組むのも面白いと感じ、入社を決めました」
入社後酒井が感じたのは、組織を変えることが想像以上に難しいということだった。
「前職でも、戦略を実行するために組織の役割分担まで踏み込むことはありました。施策に応じて、部署を連携させるといった提案はしますが、そこ止まり。スムーズに役割を果たせるような動機づけを含めた仕組みをつくらないと、うまく動かないということが実感できました」
変革には合意形成も欠かせない。往々にして痛みを伴うため、困難を極める。経営層や人事とクライアント社内を駆けずり回らなくてはならない。
「残念ながら、『論理』だけでは通用しません。『情理』も兼ね備えた全人格的なアプローチと多様なステークホルダーを巻き込むファシリテーション力が求められます。心を開いてもらえ、頼られた時の喜びとやりがいは深いものがありました」
粘り強く議論を続けることで、経営の根幹へ踏み込んでいけるのだという。
「組織と人材はあらゆる領域とつながっているので、経営の根幹を議論しながら全体のポテンシャルをどう最大化するかをクライアントと共に考えることができます。最前線で奮闘する経営者に伴走することで、常に最新のテーマに取り組めるのも、コーン・フェリーならではの特色です」
ワークライフバランスと成長が共存する
長年蓄積されたノウハウやグローバルの知見を活用できるため、コーン・フェリーでは分析や調査などの膨大な作業に取り組む必要がなく、自律的かつ余裕をもってクライアントに向き合える。チームも標準的には3人程度と少人数だが、それによりいっそう、チーム内での丁寧なフィードバックを得られるのもポイントだ。
「結果的にワークライフバランスが実現するため、健全な自己成長を図ることができます。1年目は資料作成が中心でなかなかクライアントに顔を覚えてもらえないというファームも多いですが、コーン・フェリーの場合は新卒でも配属直後から経営層のミーティングに加わり、プレゼンテーションも担当できます」
酒井も「コンサルってこんなに充実した仕事なのか」と日々実感するという。クライアントだけでなく、コーン・フェリーのコンサルタント自身も「ポテンシャルを最大化」できた成果なのだろう。
「日本は残念ながら人的資本経営では遅れていますが、だからこそ伸びる余地は無限にあるはず。コーン・フェリーなら企業の支援を通じ、日本再生に貢献できると確信しています。自己成長を遂げつつ、社会に貢献したいと考える人は、ぜひ弊社の門を叩いていただきたいですね」
新卒1年目から想像以上の大きな裁量
トップ企業の経営層と同様の高い視座も養える
三上 真穂（アソシエイト コンサルタント。2021年4月新卒入社。）
三上は就職活動を開始した時、コーン・フェリーをあまり意識していなかった。さまざまなファームを知るため「とりあえずエントリーしてみた」程度だったが、面談や面接を重ねていくたびに気持ちが変わっていく。
「クライアントの戦略を実現するために何ができるかを、社長をはじめ経営層と直接議論を交わし、その内容をソリューションに織り込めると知ったのが大きかったですね。ほかのファームで『社長と話せる』と言ってくれたところはありませんでしたし、大学の先輩などから、経営の根幹を変革するプロジェクトばかりではないと聞いていましたので、コーン・フェリーへの志望度が高くなっていきました」
専門性を身につけ、自分の市場価値を高めたいと考えていたため、組織・人事の領域で世界を牽引してきたケイパビリティも魅力だった。BIG4や金融系などからも内定を獲得するが、結局、三上はコーン・フェリーを選ぶ。社員との面談や面接を経て、企業活動の資本である人的資源に対するアプローチを行うことで、根源的に経営の変革に携わることができると感じたがゆえの選択だった。ところが、現実は想定を遥かに超えてきた。
「新人研修を終えて参加したプロジェクトで、いきなりクライアントの社長とのミーティングに参加しました。早いタイミングで経営層と話せるとの期待はありましたが、まったくキャリアのない新卒入社直後にそんな機会があるとは思いませんでした」
さすがに最初は議事録をとるのが役割だったが、ステップアップのタイミングはすぐやってきた。役員へのインタビューにプレゼンテーション、クライアント提出用の資料を一から作成するなど、新卒1年目とは思えない仕事を任される。
「大学時代の友人に話を聞くと、日系の大企業だけでなくコンサルティング業界でもそこまで裁量を与えられていることはないそうです。正直、プレッシャーは大きいですが、楽しさも感じています。プレッシャーに打ち勝ち、責任の大きな仕事を成し遂げることで、自分の成長にもつながることに楽しさを感じています」
レベルの高さに怖気づくのではなく、楽しめているのは、コーン・フェリーがもつ最先端理論やさまざまな手法、豊富な知見を活用できるからだけではない。ダイレクトに議論して経営層の生の声を聞けるため、経営層がどこに価値を感じているのか、本質的な部分で何を目指そうとしているのか理解できるのも大きい。そうやって本質を踏まえたプレゼンテーションや提出資料は高く評価されており、クライアントからは「とても新卒1年目とは思えない。うちに来てほしい」と言われたほどだ。
新卒1年目からそこまで成長できるのは、日常的にサポートし合う社内文化が根づいていることもあるようだ。上司との1on1ミーティングは毎週行われ、仕事に対する丁寧なフィードバックがされる。
「ある時、作成した資料を上司に見せたところ、『これはクライアントにとって価値がありますか』と言われたことがありました。当時、かなりタスクが詰まっていたこともあり、現状整理にとどまったおざなりな内容だったので、上司の的確な指摘にハッとしました」
どんなに忙しくても「こなす仕事」は無意味だと気づいた三上。以降、常に価値を起点として仕事へ向き合うようになった。その変化は、コーン・フェリーのパーパス「組織・人材のポテンシャルを最大化する」への理解を深めることにもつながっている。
「クライアントの組織はもちろんですが、自分自身もできることを増やしていきたいという意欲が強くなりました。そうやって価値創造のムーブメントを広げて、よりよい社会づくりに貢献したいと思っています」
高い価値をダイナミックな範囲で届けられる
「完全オーダーメイド」のコンサルティング
小柳 敦司（コンサルタント。2021年4月中途入社。）
小柳が「組織」に関心を抱いたのは、大学時代のサークル経験がきっかけだ。ストリートダンスのサークルで、「人を束ねる難しさ」と「大勢が束になった時に生まれるパワー」を体感。有機体としての組織の魅力に気づく。
「サークルのような数百人の組織でも動かすことが難しいなら、何千人、何万人といった規模で社会にインパクトをもたらす企業の変革はもっと難しく、挑戦する価値があるだろうと思ったのです」
新卒で入社した組織・人事系ファームでの仕事は、手触り感はあったものの思ったよりも「粒感」が小さかった。人事制度や育成研修などを幅広く手がけるものの、組織全体の変革につながらないことにもどかしさを覚えていたのだ。
小柳がコーン・フェリーを知るきっかけになったのはある企業のコンペ。ほかのどこのファームよりも高価格を提示したコーン・フェリーが勝ち取ったのだ。
「金額の勝負ではなくクライアントに提供できる価値の勝負で負けたことを理解しました。同時に、高価格でも選ばれるには、どんな価値提供ができればよいのか、それを実現しているコーン・フェリーのコンサルティングとはどのようなものだろうかと興味をもちはじめたのです」
小柳が提供したいコンサルティングは、「クライアントの理想を実現するため、事業のあるべき姿から逆算し完全オーダーメイドで最適なアドバイスをする」こと。制度や機能だけではなく、経営にタッチしたい。そう思い至った時、コーン・フェリーは転職先候補の一番手に浮上した。
「HRテックが重視されているいま、システム導入支援も同時にできるBIG4も視野に入れていました。しかし、コーン・フェリーは組織・人事領域に特化しているだけあって、BIG4よりも豊富な関連データやノウハウをもっています。ロジックだけで解決できる領域ではありませんので、最終的には蓄積したデータや汎用的なノウハウが説得力をもつと思いました」
同業界で実務経験を積んだからこそ、コーン・フェリーがもつケイパビリティの価値を理解できたのだろう。
「入社して感じるのは、経営レイヤーにタッチできることの重要性です。現在私が担当しているプロジェクトでは、CHRO(最高人事責任者)を起点にアセスメントや新卒採用、等級・報酬設計などさまざまなモジュールが走っています。私たちは、CHROや社長、専務のディスカッションパートナーとして、経営のあるべき姿からバックキャストした長期的な視点でアドバイスしていますので、クライアントの目的や考え方からブレない支援ができるのです」
コーン・フェリーに入社して1年半、小柳はずっとその1社を担当してきた。人事制度や報酬の改定、世界中の社員を同一基準で格付けするグローバル・グレーディングの整備などを通して、組織が変わりつつあるのを肌で感じているという。
「ひとつひとつの仕組みの“向き”が徐々に揃っていく感覚で、組織としての整合性が取れてきました。細かい人事機能をセンターコントロールしつつ、ダイナミックな変革に貢献できている実感があります」
部分最適にとどまるのではなく、組織全体が有機的に変わっていくダイナミズム。それを「手触り感」として得られていると小柳は胸を張る。
「最近、改めて思うのは、人の可能性を開花させられるのは人と組織だけということです。何千人、何万人といった規模のグローバル企業でもそれは変わりませんし、そうした素敵な組織で働くことは、ひとりひとりに幸せをもたらすことにもつながるはずです。そういう変革へのご支援を今後も続けていきたいです」
コーン・フェリー
https://www.kornferry.com/ja
