CROに求められるバランス感覚
福田：デジタルチャネルへの移行や分業体制を敷くだけではうまくいきません。個人技からチーム戦へと表現しましたが、チームを機能させるにはそれをまとめる人が必要です。『THE MODEL』で紹介したような分業体制を当てはめても、実際にやってみると、「マーケティングが獲得したリードの質が悪い」「インサイドセールスで案件を数多くつくったのに営業がフォローしない」といった部門をまたぐ課題が日々出てきます。
個別の課題を一つ一つ潰していくのではなく、プロセス全体を見て「真のボトルネック」はどこにあるのかを見極めることが必要です。
著書ではCRO（最高収益責任者）という役割について紹介していますが、顧客ライフサイクル全体を俯瞰できる組織の責任者に依存するところが大きいのではないでしょうか。営業や組織運営のフレームワークをいろいろ書きましたが、肝になるところはそう簡単に言語化できるものではありません。
しっかり過去から学んで、肌感覚をもっている責任者でないと、現実に起きている課題に対応してシフトを進めることは難しい
でしょう。
──ジャパン・クラウドは、B2B SaaSの分野で急成長している海外企業の日本進出をサポートしている。日本法人に経営人材を紹介しているが、CROにふさわしいのはどのような人材か。
福田：米国でCROを置く企業が現れたのは、「セールス」と「カスタマーサクセス」の分業で部門のサイロ化が起きてしまい、全体を統括するポジションの必要性が高まったからです。ただ、昔から部門間の対立はよくある話で、セールスとマーケティング、セールスと生産などでも起こりえます。
この時、自分の部門のことしか考えない人物はリーダーに向きません。顧客視点で全体を見て考えるバランス感覚が必須です。加えて、それぞれの部門の仕事を理解しようとする姿勢や傾聴力も欠かせないポイントです。
営業とは、新たな価値を伝える伝道師
──営業の業務がデジタルに代替されていくとしたら、未来の営業組織はどうなるのか。
福田：かつて情報システム部門の人たちは、日々の保守・運用作業に圧倒的な時間と予算を奪われていました。しかし、クラウドの登場以降、保守や運用をすべてやらずに済むようになり、新しいIT投資にリソースを費やせるようになりました。
おそらく営業の世界でも同じことが起きるはずです。単純な情報は顧客自身がセルフで収集して、チャットボットで対応できることも増えていく。対顧客だけでなく、パイプライン管理やレポーティングといった社内オペレーションもツールで自動化されます。そして、こうした業務から解放されることで、営業組織はより価値の高いところにフォーカスできるようになるでしょう。
