自社の従業員のことを考えてみてほしい。彼らは、サリバンが言うように、「私はいま、実際に限界点を超えようとしているので、2〜3日休みが必要だ」と素直に言えるだろうか？ 従業員のなかには、少なくとも何人かは、燃え尽き状態にある人がいると考えてよいだろう。そのような悩みが直接聞こえてこないのであれば、良い兆候とは言いにくい。
現実的なレベルで言えば、リーダーは、自分の実際の行動によって、よりオープンな環境を作り出すことができる。サリバンは、「リーダーが先導すれば、燃え尽きについて話す場を作りやすくなる」と話す。
「仕事のペースの厳しさについて話ができるリーダー。目に見える形で休暇を取るリーダー。毎晩『Slack』とメールをオフにするリーダー。こうしたリーダーは、持続的に仕事ができる雰囲気を作り出す。逆に、週末もずっとメールを送り続け、休暇中も電話に出るようなリーダーは、この会社には休暇というものは存在しないという見本を示している」
サリバンはリーダーに向けて、従業員たちはリーダーの行動からきっかけを得ている、と注意を促しつつ、こう話す。「オリンピック選手でさえ、休息が必要なのだ。休息は、彼らのトレーニングプログラムの一部になっている。コーチは、プログラムに休息を組み込む。休まなければ、パフォーマンスが低下するからだ」
（forbes.com 原文）
