イノベーティブでありながらも、多様な人材が柔軟に働ける環境を整え、さまざまなライフスタイルを享受しながら、あらゆる働き方を叶えられる”
どこぞの外資系メガベンチャーの話ではない、これはソフトバンク株式会社（以下「ソフトバンク」）の話である。
少し歴史を遡ろう。
ソフトバンクグループは、創業当初、パソコンソフトの流通業を手掛けていた。そこから出版事業、ブロードバンド事業、そして現在の通信事業、AI......常に社会のニーズを的確に捉え、事業と会社を変化させ続けてきた。
そう、ソフトバンクグループは時代のニーズや社会課題に応じて、主たる事業領域を変えながらも進化を続けてきた企業体なのだ。
ソフトバンクグループの中核となる事業会社の一つであるソフトバンクが、今後目指すのは“総合デジタルプラットフォーマー”。通信事業を皮切りに、さまざまな分野での事業展開から、「情報革命で人々を幸せに」することである。
孫正義という日本屈指のリーダーがソフトバンクグループを創業し、今もなお同グループを率いる。しかし、トップの考えを体現する現場こそが重要であるということは、社会人を経験したことがある読者であれば、一度は感じたことがあるのではないだろうか。
なぜ、ソフトバンクは、現場レベルで“ワクワク”が生まれているのだろうか。CHRO（最高人事責任者）である青野史寛が、HRの観点から紐解いてくれた。
人事とは、「人」と「事」業をつなぐもの
「『勝ち続ける組織を実現する』、『挑戦する人にチャンスを与える』、『成果に正しく報いる』......チャンスを活かせる組織設計として、この三つの観点を人事ポリシーとして設定しています」
どうやらソフトバンクがイノベーティブ、かつフレキシブルである理由の一つに、人事制度があるようだ。青野がソフトバンクに入社して以来、口を酸っぱくして言い続けてきたことがある。
“人事とは、人と事業をつなぐもの。人事こそ、事業のパートナーとして人と組織を動かしていく立場でなければならない”
実際、人事ポリシーに則って、同社ではさまざまな仕掛けがなされている。例えば、「ジョブポスティング制度」。これは新規事業や新会社の立ち上げの際、社内からメンバーを公募する制度である。その他にも「フリーエージェント制度」という、自ら手を挙げる事で自分の思い描くキャリアにチャレンジできる制度があり、多様なキャリア形成を実現するための環境が整っている。
このように誰もがチャレンジできる環境を提供し、社員の自己成長や自己実現の機会を設けている。応募に際しては所属部門の上長承認は不要で、これらの制度を活用して累計約1,600名（2020年度末時点）の社員が希望部署に異動しているというから驚きだ。
「2021年度の応募からは、グループ企業のヤフーやLINEも含めた異動のチャンスを用意しました。
会社と従業員は、イーブン。ソフトバンクはただ所属しているだけでは会社側から何もしてくれないかもしれません。しかし、より自律的に、チャレンジしようとする者には多様なチャンスの機会を用意しています」
複数の会社を統合してきた過去──全く新しい人事制度の誕生秘話
ここで一つ、疑問が残った。子会社はもちろん、グループ会社まで巻き込めば、人事制度はそれぞれ異なり、何かしらの歪みも生まれてしまうのではないか。
そんな劇的なことが可能なのか。答えはYesだった。
それは青野の経歴に起因する。青野は元々、リクルートの出身。同社で幾つもの合併人事を手掛けてきた経歴を持つ。以下の例も彼の代表的な仕事の一つだ。
2015年に現在の総合通信事者ソフトバンクが出来上がる前に、同社は、日本テレコム、ボーダフォン日本法人などを合併・統合してきた歴史がある。
「普通は、買収元の会社である我々に合わせるのでしょうが、それでは上手くいかない。通信事業トップを獲るという明確な目標が当時ありましたので、じゃあ勝てる人事制度とは何だろうと。各社の人事責任者と徹底議論しながら、全く新しい人事制度を設け、全ての会社がその制度を導入したのです」
“絶対安全運行”という至上命題を確実にクリアしてきた日本の“国鉄”の血統を継ぐ日本テレコム、携帯キャリアとして世界ブランドを築いてきたボーダフォンの日本法人、そしてトライ&エラーを繰り返し、類を見ないスピードで事業展開を行なってきたソフトバンク。そしてイー・アクセスと、ウィルコム......
かくも性格が異なる五つの会社が一つになって力を合わせていくための合意形成、それが新しい人事制度だった。
「挑戦する人」も「目の前の課題に向き合う人」も、両方を適切に評価する
ここでユニークな社内制度を紹介しよう。
ソフトバンクには、「ソフトバンクイノベンチャー」という社内起業制度がある。新たな事業提案を社員自ら行ない、ソフトバンク経営陣がその計画を詳細に審査。見事通過した案件については、本格的な事業化検討後、発案者自ら経営者になってもらう。
同制度は2011年からスタートし、その累計提案件数は7,000件を超えている。青野は、こう続ける。
「しかし、既に事業化した事例はわずか20件。実は、ここがポイントです。およそ350分の1程度という狭き門。だからといって皆が諦めるかといえば、むしろその逆です。何度ダメ出しを食らっても、提案内容に磨きをかけて、再びチャレンジする。これこそソフトバンクの文化なのです」
志のある社員には、手厚いフォロー体制が用意されている。起業の仕方、事業計画の作り方といった基礎的ノウハウを共有する各種講座の定期開催。さらに、これらの新規事業のための検討準備時間も、正当な業務にカウントされる。
彼らは通常の業務が終わると、新規事業チームで集まり、同じように起業化予備軍たちが集まる特別な雰囲気の中で、喧々諤々と議論を重ねていく。
「しかし、誰もが必ずしも、社内事業化を成功させられるわけではありません。それでも起業を試みた、その副次的効果は計り知れません。事業化に挑戦する中から、人脈の作り方、実際に市場にローンチするまでにどういうコストがかかるのかなど、実践で学べるあらゆる経験がスキルとなります。それが現場にも散らばっていくのです」
『新規事業や起業に取り組まなければ評価されないのでは？』と感じた方もいるだろうが、そうではない。新しい社会課題の発見や、目の前にある社会課題の解決に取り組むことも、適切に評価がなされる。
これも一つのダイバーシティである。多様な視点を持つ人間がそれぞれ評価されること、そしてそれぞれに合った選択肢が用意されていることも、ソフトバンクのユニークさではないだろうか。
見えていない課題、を本気で解消するために──社長をトップに進める本気度
そうした中で改めて際立ってくるのは、ソフトバンクが持つ多様性を認める企業風土である。さまざまな文化・背景を持つ人たちの、多様な角度から世の中を観察する感度の高いセンサーは、未来の社会課題を先んじて見出すこととなる。
ただ、ソフトバンクにも課題はある。
女性管理職の比率がまだまだ少ないことだ。そこで2021年、女性管理職比率の向上を目指して、数値目標を掲げた。2035年度までに管理職の女性比率を20%に引き上げる、と。
「他業界と比較して通信業界における女性管理職比率は、いまだ低水準であることが分かってきました。我々のグループでも、ヤフーなどのインターネット分野の企業と比べて、隔たりがありました。
もちろん人事体制における差異はないのですが、そこにはいまだ見えていない何らかの課題があると認識したんです。課題が見えていないからこそ、真剣にやらなければいけない。
そこで、経営陣が真剣に向き合うべく、社長の宮川をトップとした女性活躍のための推進委員会を立ち上げ、本気で取り組みを開始しています」
女性活躍を含む働き方、ダイバーシティの課題に対して、果たしてどれだけの企業が本気で取り組んでいるのだろうか。たった一人の目線では難しい。複数の視点、複数の考えがあれば、企業や社会に潜むあらゆる課題を見つけられる。
そして課題に気付いてからがスタートだ。ソフトバンクの場合、その課題に対して解決できる仕組みも用意しているという。
実際、同社では、コロナ禍においてリモートワークが普及したが、長時間労働の是正や休暇取得の推奨など、さまざまな働き方改革に取り組んでいる。本インタビューとは別でさまざまな社員の声に触れたが、誰もが「働きやすい」と声を揃える。
そうやってソフトバンクは、多様な人々が、多様な働き方で事業を遂行する組織体として、さらなる高みに手を伸ばそうとしている。
「社会課題を見つけ、その解決策を会社に提言し、自らが率先して課題解決に取り組む人材を受け入れたい」と、青野。
そう、ソフトバンクとは、社会課題に対して本気で向き合える場所なのである。だからこそ、この企業は、永遠に進化し続けるのだ。
「俺が世界を変える。だからこの船に乗ってほしい」
青野がソフトバンクに入る際、孫正義からこう口説かれたという。
今度はあなたがソフトバンクの誰かに口説かれる番かもしれない。いや、口説く番だろうか。
「一緒に世界を変えよう。だからこの船に乗ってほしい」と。
