日本流シングルエンティティの要諦 〜将来的には解消の選択肢も。
ハンドボールの場合、これまで実業団スタイルでリーグ戦を行ってきたため、多くのチームは親会社の所在地に拠点を置き、事業を行う市場としてフランチャイズを評価するという意識はまだ希薄だ。そのため、市場の所与の条件の違いが経営規模の格差を生み出すには至っていない。当面は「事業競争の公正さ」を評価するには市場とは別の指標が必要になってくるだろう。
特に新リーグは実業団とクラブチームの混在を前提に組織設計していることを考えると、既に事業機能を有している事業志向型の実業団やクラブチームはリーグから一部事業を受託する一方、福利厚生型の実業団は事業を手掛けずに強化に特化する、要は自ら事業を手掛けたいチームと、リーグに任せたいチームに分かれるといったことが起こりえる。
こうなった場合、分配金の受け取り条件をどうするのかも議論が必要だ。将来的に完全プロ化を目指すのであれば、事業志向型にインセンティブが働くようにすべきだろう。その際、地域密着は顧客基盤や事業拡大に不可欠な活動であり、そうしたコミュニティー活動も含めた包括的な評価体系が必要になる。
JHL提供
転換点の見極めを
また、米国では訴訟リスクを極小化するシングルエンティティは究極の戦力均衡を可能にするが、まだ事業的なポテンシャルの大きいハンドボールでは、いきなり戦力均衡を強力に推進するわけにもいかない。戦力均衡は上位チームの伸びしろを削って下位球団に合わせるわけだが、上位チームは世界に伍して戦えるレベルに大きく育って欲しいため、まだブレーキを踏ませるわけにはいかないのだ。
そのため、短期的にチームの収支が改善しても、リーグの経営環境がある程度成熟するまでは自由競争の度合いを確保しておく必要があるだろう。戦力均衡に舵を切るのは、それからでも遅くないと思う。
シングルエンティティを永続的に続けていくべきかも議論の余地がある。スピーディーな事業スタートアップに有効なシングルエンティティも、それを長く続ければチームの成長意欲が希薄化したり、それに伴い競技力向上に時間がかかる、選手の待遇改善が遅れて国際間リーグ競争に不利になる（世界トップクラスの選手獲得競争に勝てない）などの弊害が出てくる恐れがある。
中長期的にある程度顧客基盤が拡大し、安定経営が志向できるレベルまで行けば、段階的に事業権をチームに戻したり、シングルエンティティを解消する選択肢も残しておくべきだろう。
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鈴木友也◎トランスインサイト創業者・代表。1973年東京都生まれ。一橋大学法学部卒、アンダーセン・コンサルティング（現アクセンチュア）を経て、米マサチューセッツ州立大学アムハースト校スポーツ経営大学院に留学（スポーツ経営学修士）。日本のスポーツ関連組織、民間企業などに対してコンサルティング活動を展開している。2021年6月より一般社団法人日本ハンドボールリーグ理事。
連載：日米スポーツビジネス最前線
