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「面接や採用手続きはすべてリモートで完結」
「リモートワーク推奨」
「MVV(ミッション・ビジョン・バリュー)経営を徹底」
「ブロックマネージャーは年収800万円以上」
「年収1,000、重度訪問介護サービスを提供する企業の話だ。

株式会社土屋。2020年8月設立にも関わらず、すでに業界のリーディングカンパニーに躍り出た企業である。

著しい事業成長を続ける同社は今、「大変でキツい」「稼げない」「対価に見合わない仕事」という、介護職に対する世間からのイメージを大きく刷新すべく奮闘している。

変革を主導するのは、“業界の異端児”である代表・高浜敏之。彼が介護業界の常識を打ち破りながら作る組織。その姿は、土屋が日本全国に希望を生む、そんな予兆を強く感じるものだった。

設立2年目にして従業員1,400名超、40都道府県をカバー


土屋のメイン事業である「ホームケア土屋」では、全国40都道府県で重度訪問介護のサービスを提供している。介護者が、重い障害やALS(筋萎縮性側索硬化症)などの難病を持つ利用者宅に伺い、1対1で身体介護や医療的ケアを行なうサービスだ。

住み慣れた自宅で暮らすためのサポートをすることで、「家族に負担をかけずに、自分らしく暮らしたい」と願う障害者の誇りを守ることにも繋がる。同時に、医療費削減にも貢献しているのだ。

土屋は、前身の会社でも重度訪問介護事業を行なっており、そこからスピンアウトするような形で生まれた経緯がある。ゆえに、設立時から社員数は700名と大きな組織ではあった。

そこから事業成長に合わせて毎月50名ほどメンバーが増え続け、現在は1,400名規模の組織に。この規模、かつ40都道府県という広域をカバーして重度訪問介護サービスを提供する企業は業界初である。土屋はすでにリーディングカンパニーのポジションを獲得しているのだ。

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タブー視されてきた「待遇改善」への強い使命感


土屋が力を入れて取り組んでいることのひとつに、介護従事者の「待遇改善」がある。

岸田内閣総理大臣は就任後、「介護・看護職の待遇改善」に取り組む意向を表明しているが、土屋の代表・高浜は20年以上前から待遇改善に強い使命感を持っていた。自身も30代の頃に、時給1,000円で障害者介護に従事していた経験があるためだ。

実際、土屋で働く社員の年収は業界平均より高い。マネージャーは年収600万円以上であり、ブロックマネージャーの役職に就けば年収800万円以上。さらに年収1,000万円も叶えられる組織となるべく、待遇改善に力を入れている。

これまで介護業界では、「20~30年働いてやっと施設長に就任。それで年収600万円」という事業者が多数だった。そのため、土屋の給与体系を聞いて業界経験者は驚くという。

待遇改善にこだわる背景には、「社会を変える」という強い決意がある。

「障害者福祉の分野は、高齢者福祉に比べて圧倒的にワーカーの権利保障が遅れています。というのも、そもそも障害者の権利保障も遅れていたので、ワーカーが待遇改善の声を上げるのがタブー視されていた過去があって。こうした風潮を変えていきたいのです。

また、国際的な統計を見ても、ジェンダー平等の実現度とヘルパーの給与が比例していることがわかっています。現状、日本はどちらも低い。私たちが率先してヘルパーの待遇を改善していくことで、ジェンダーイクオリティの実現にも結び付けばいいなと思っているんです」

同時に、高浜が抱いているのは「介護を、誇りの持てる仕事にしたい」という思いだ。

「介護は、人の命を救い守る、尊い仕事。やっていることの意味や正しさを疑うことなく邁進できる、誇れる仕事です。だけど、格好良い商品を作るメーカーやお洒落なコーヒーショップで働いている子がうちへの転職を迷う時、こう言うんです。『介護の仕事をしていると、友達に言うのが恥ずかしい』って。

このイメージを変えたい。ミッションにも『探し求める小さな声を ありったけの誇らしさと共に』と掲げているように、介護業界で働く人が誇りを持てるようにしたいんです」

“誇りを持てる”ようになるために必要な要素のひとつとしても、待遇改善を大事にしている。

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ハードな仕事だからこそ、「志」で繋がる組織に


そもそも、土屋が待遇改善を実現し続けられる理由は、会社の高利益体質にある。

たとえば、ケアワーカーは直接要介護者の家に訪問するからこそ、オフィスへの投資優先度は低いと判断。岡山にある本社オフィスの家賃は、わずか55,000円だ。削減した経費はリモートワークの体制整備への投資や、社員の待遇改善に充てている。

コロナ禍を機に採用面接もオンラインに切り替わり、クラウド人事労務ソフトを導入して手続きもオンラインで完結できるようになったことで、さらに利益率が改善。離職率が業界平均の半分以下で、想定外の採用コストが掛からないことも高利益の理由だ。

離職率が低いのは、単に「待遇が良い」からではない。社員と向き合い、組織を作る上で、土屋が2つのことを大事にしてきたからだ。

1つは、社員の声を聞くこと。ミッションにある「探し求める小さな声を」の言葉通り、社員へ定期的にアンケートを取ったり、ジェンダーイクオリティ委員会を発足して全役職で男女比の均等化を目指したり、社員の意向を取り入れて最新のツールを導入したりと、社員の声を反映した組織作りを行なっている。

もう1つは「MVV経営」の徹底。MVVとはミッション(使命)・ビジョン(理念)・バリュー(行動指針)を意味し、企業哲学を明文化したもの。これらが組織を支えると言っても過言ではない。土屋ではこのMVVを明確に打ち出した採用活動を実施しているため、ミスマッチ入社を生まない。

さらにMVVに基づいた評価制度や、MVVに基づいた行動ができている仲間を称賛する仕組みを構築。MVVに共感した仲間を集めること、MVVが浸透するための組織を作ることを徹底しているのだ。

MVV浸透の必要性は実感していても、これほど具体的な仕組みに落とし込めている企業は介護業界においては、殆ど存在しないのではないか。しかし、かつて障害者に関連する制度整備や権利拡大を目指す「障害者運動」に参加していた高浜にとって、MVVを大事にするのはごく自然なことだと言う。

「社会運動家って、動機だけで繋がっているところがあるでしょう。理念や志、考えを共有し、一致団結したコミュニティの強度を当時体感して。この点は見習えると思い、制度に反映しました。

待遇が良くたって、仕事の大変さは変わらない。人は、待遇や我欲だけでは仕事を続けられないとわかっているからこそ、利他的な頑張る理由が必要で。訪問介護を必要としている小さな声に応えるため、社会的意義の大きな仕事だと、確認し続けることを大事にしています」

若者に希望を。年功序列なし、再挑戦のチャンスも与える


介護業界の常識を変え、躍進を続ける土屋では、社員がキャリアアップを目指しやすい環境も整備されている。

「まだまだ介護業界には年功序列で官僚的な組織が多いんです。これでは若者も希望を見出せません。土屋には誰もが活躍できるフィールドがあると示すことで、若者に希望を見出してもらいたいなと」

そんな土屋には、業界内外から多くのメンバーが転職をしてくる。昇進が狭き門の大企業でキャリアの行き詰まりを感じ、自身の活躍次第でキャリアを伸ばせる土屋に転職したメンバーも。

また、役員8名のうち4名は最終学歴が高卒であり、3名は女性。命を支える現場を担うことに対する責任感の強いメンバーであれば、性別やバックグラウンドと無関係に積極的に重役に登用する。

仕事で大きな失敗をしてしまったメンバーにも、違うエリアや違う部署で再チャレンジの機会を与える。「みんなに希望を持ってもらいたい」と平等にチャンスを提供する寛容で温かい社風は、長年現場を担ってきた高浜が率いるからこそ醸成されるものなのかもしれない。

伸び伸びと活躍できる環境で、成長を遂げていくメンバー。彼らを見守る高浜は、こんな組織の理想像を掲げている。

「仲間と協力しながら働くことで、得られる喜びがありますよね。ただ、自分から声をあげて新しいことにチャレンジしていくことで、また違ったやりがいが得られると思っていて。社会課題解決のために行動を起こす、イントレプレナー(社内起業家)が多く生まれる組織になるのが理想です」

重度訪問介護分野の企業として、初のIPOも目指している土屋。介護業界のイメージを変えながら、将来多数のリーダーを輩出する企業になっていくのだろう。

「私たちの事業は『もし土屋が潰れたら、サービスを受けられず生き続けられなくなる人がいる』ほどシビアです。だからこそ、絶対に事業を続けなければなりません」

命の灯火を守るために、要介護者と介護者の尊厳を守るために。健全に存続できる組織の在り方を、土屋はこれからも追求していく。

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