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コロナ禍での生活。外食が減りスーパーマーケットやコンビニ、宅配の利用が増えた。

ここにきて、あらためて考えたいことがある。これらの商品はどのような過程を経てここにたどり着いたのかと。

サプライチェーン。商品の製造に必要な原材料の調達から、消費者の手元に届くまでの一連の流れである。途中には、製造、在庫管理、物流、販売、そして近年ではECの利用が増加し、さらに販売から消費者までの間に物流が発生している。

我々の生活を支える巨大な大河・サプライチェーンへの流れをいかにスムーズにするか、イノベーションを生み出すか。この課題に挑むのが、ビジネス コンサルティング本部サプライチェーン&オペレーション(SC&O)で、マネジング・ディレクターとして奮闘する久下祥代と青木朋美である。

壮大なこの課題に挑む、転職組である久下と二児の母としての顔も持つ青木。全く違うキャリアを歩んできた2人の足跡を追った。

2000年代、劇的に変化したサプライチェーン


同じ2007年に入社した久下と青木ではあるが、それまでのキャリアは違う。久下は老舗の物流会社で、ロジスティクスのエキスパートとして9年間の経験を積んだ後、新たなステップを踏むべきアクセンチュアに移った。久下はアクセンチュアに魅力を感じた理由をこう語る。

「山登り。事業会社は頂上を目指すために同じルートをいかに早く効率的に登るかを競います。でもアクセンチュアはどのようにアプローチするか、ルート自体から考えることができる、そこに面白さを感じました」

2000年にAmazonが日本で正式オープンし、2009年に当日配送サービスを開始するなど、ECという言葉が社会に浸透してきた時代。既存の常識が常識でなくなる。未来のサプライチェーンをめぐる変化を感じていたのであろうか。

「ECでは店舗の棚に商品を並べる必要がないのです」と久下は言う。何を意味するのか。

店舗の棚に商品を並べるということは、商品のサイズや陳列タイミングを考慮した配送計画を立てねばならない。店舗での陳列が不要なECでは、メーカーや生産者から直接届けるための仕組みだけを考えることができる。既存の店舗を主とした販売方法から、サプライチェーン自体を中心としたビジネスモデルに変わってくるのは必然である。

これまでの常識は通用しない。どうアプローチしていくか。新しいビジネスモデルを作るため、サプライチェーンのエキスパートとし、グローバルで53万人いるアクセンチュアの仲間の知見を集め、未来を創るため支援に挑む。

一方、青木は新卒入社組。理系の職種でグローバルに活躍したいと目指していた青木の元に、アクセンチュアから一通のダイレクトメールが届いた。

「コンサル業界のことは全く知りませんでした。ただ、グローバル色が強そうだと感じ興味が湧いたんです。それに、面接で自分らしく話した結果、選考が進んでいくことに相性を感じましたね」

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自分が専攻していた領域ではないがアクセンチュアなら成長できると直感し、青木は入社を決めた。二人の子供を出産し、育休を取得しつつ仕事と家庭のバランスをとりながらアナリストからコンサルタント、マネジャー、シニア・マネジャーと順調にキャリアを重ねる。

「身近な商品がなぜタイムリーに供給されているのか。裏側でどんな大変なことを行なっているのか。物を作って運ぶということを知ることができたのが、すごく面白かったんですよね。久下と違い、サプライチェーン業界どころか、他の業界のことも何も知らずに入社したので比較できるものはないんですけど。先入観がないからこそお客様にストレートに意見が言えて、良い関係性が築けたのかもしれません」

2007年に同時入社した二人は、奇しくも同じ年の2020年、SC&Oでマネジング・ディレクターに昇進する。真逆ともいえる二人ではあるが目指す頂上は同じだ。サプライチェーンにイノベーションを生み出すこと、である。

クライアントにバリューを提供する......手段に制約があってはならない


物流だけでなくサプライチェーン全体を俯瞰すると、まだまだ改善の余地を残した業界構造となっている。その様な環境で9年間過ごし、アクセンチュアに移った久下がいつの間にか忘れてしまっていることがある。

「アクセンチュアには男性も女性もないんです。誰が何をできるのか、それだけ。なので、アクセンチュアで仕事をするにつれ、性別はもちろん年齢や役職も意識せず、とにかくお客様に価値を提供することだけを考えられるようになりました」

久下が目指しているサプライチェーン改革。イノベーションを起こす過程の中で、様々な業界とバランスをとることが重要になる。例えば物流業界を改善しようとしても、販売業者や生産者業側からの急な計画変更により、物流業者の倉庫のキャパシティーを超えたり、出荷予定が早まったりと、物流業界だけを見ていても効率化できない。

久下は指摘する。

「この様なケースの場合、コンサルタントとして方針を強く示す力は必要ではありますが、同時に各現場での調整も必要となります。現場の声を拾い、バランスをとりつつ動機付けや誘導する役割も必要なのです。男性が多い業界ですが、先ほど申し上げた通り、男性だから女性だからということは関係ありません」

青木もまた、「私が若い頃に担当してきたSCM領域でも感じました」と続ける。男性が大半を占める職場において、男性中心の指揮命令系統ができるのは当然のことである。

しかし、このような構造においては、上司や先輩を飛び越えて他部署に相談にいくことはしにくく、自分の意見も言いづらい。

「問題に気付き、コンサルタントという立場を利用して、気兼ねなく色んな方に声を掛けながらクイックに情報を集めることで問題を解決する事を進めました。結果として、私がコミュニケーションハブのような働きをすることでお互いに意見を交わさなかった支援先の従業員がフランクに相談を始めるようになったということはありましたね」

さて、少し気になることがある。イノベーションを生み出すという点では、アクセンチュアもスタートアップ企業も同じ想いであろう。では、両者は何が異なるのか。

現在、久下は分散化や自由化という大変革期を迎えた電力業界において、デジタルを駆使したオペレーション改革を推進。かたや青木は自動運転をはじめとするCase時代に直面する自動車業界における、事業体制の変革を支援している。

昨今、いずれの業界においても、少しずつ進出しているスタートアップは増えているわけだ。正直、ぶつからないのだろうか。

「アクセンチュアの中にも、スタートアップが提供しているようなイノベーティブなサービスを開発することは可能です。でも、それはあくまで機能であり手段なのです。

アクセンチュアが開発するより、スタートアップが既に開発しているものがあれば、協業します。私たちの目的はあくまでもお客様に価値を提供すること。サプライチェーンのバランスをとるためにオペレーションする、そのために自分のできることをやっているだけ。スタートアップとアクセンチュアは競合せず、共に手を取り合う存在なのです。

もちろん弊社内に存在するデータサイエンティストが配送最適化のロジックを構築し、スタートアップが提供しているソリューションに近いものを作り込む場合もあります。全ては課題の解決のためであって、時間、コストを踏まえた上での最適なプランを練っているのです」(久下)

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まず、自分たちが変わる。そして顧客と共に変えていく


少し、意地悪な質問をぶつけて見た。グローバル展開するアクセンチュアも大企業である。アクセンチュア自体にイノベーションのジレンマはあるのだろうか、と。

「アクセンチュアって、とにかく早く、勢いよく変わるんです。時代が変わると自分たちがまず変わる。お客様を支援するためには、時代のニーズに合わせて自分たちが真っ先に変わらないといけないと皆が思っている、そこは凄いと思っています。だからイノベーションのジレンマはありませんね」(青木)

そんなカメレオンのような企業で、組織をけん引する二人。仕事とプライベート、この両者の「バランス」はいかにして、保っているのだろうか。

「子どもが大事で育休のときは正直なところ、復帰しなくても良いかなと、思うこともありました。でも仕事or家庭かという選択ではなく、どちらも大事だったのです。家庭にいるときは『〇〇ちゃんのお母さん』と呼ばれ、仕事では、名前で呼ばれます。両方とも、自分なのです。だからこそ、両方のバランスを大事にしたいなと」(青木)

職場で見せる姿、プライベートで見せる姿、アクセンチュアと同じようにカメレオンの様に変えているのだろう。

最後にこれからのサプライチェーンの未来について聞いた。

「サプライチェーンの未来は、希望が持てるものです。これまでは生産者や工場では精密な原価計算はできていたが、実は物流へバトンを渡すところ、トラックには何個乗るのか、その時の配送原価、そこから先の経費など、計算するのは難しい業界でした。

しかし、クロスインダストリー、クロスファンクション。先進技術を持つスタートアップ企業も含め、多数の業界と多数の職種をSC&Oがバランス良くコーディネート、オペレーションすることで解決できる、実現できる未来があるのです」(久下、青木)

同じ2007年に入社し、同じ2020年にマネジング・ディレクターとなった二人。それぞれの道を歩みながらも目指す頂点、そして想いは同じだ。

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