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ソニー創業者で当時の会長だった盛田昭夫氏は、自身の進退をかけてウォークマンの開発プロジェクトを推進した(Colin McConnell/Getty Images)

ハーバード大学ビジネススクールのマイケル・ポーター教授は、ビジネスの3つの基本戦略を次のように提唱しています。

1. コスト面で優位に立つ「コスト・リーダーシップ戦略」
2. 特定の領域に特化する「集中戦略」
3. ユニークな何かを創造する「差別化戦略」

このなかでも、他社との差別化を図ることで競争優位を実現する「差別化戦略」は、あらゆる事業を行う人々にとって大きなテーマだと思います。

それは、差別化によって商品やサービスの機能やデザイン、顧客体験の価値が消費者に認められ、価格が高くても購入してもらえるように市場においてブランドを醸成することで、競争優位性と高い参入障壁を形成することができるためです。

ソニー「ウォークマン」の成功


「差別化戦略」の成功例としてたびたび参照されるのが、私が新卒で入社したソニーです。ソニーの社員は、「人がやらないことをやる」という共通の価値観を有していて、「先取の精神」で常に既存のプロダクトカテゴリーの再定義や、新たな産業創造を目指していたように思います。そういった文化に長く触れられたのは私にとって大きな財産となっています。

そのソニーの「人がやらないことをやる」という価値観が結実した最たる例が、「ウォークマン」です。

ウォークマンは、1979年に1号機が開発され、海外でも爆発的な人気を博すようになった2号機は1981年に開発されました。競合他社は類似品を次々に市場に投入しましたが、ウォークマンのブランド力はすでに圧倒的であり、他に追随を許すことはなかったようです。

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国内外で圧倒的な人気を博した「ウォークマン」(Getty Images)

ソニーは、ウォークマンの開発を通じて、ユニークな何かを創造する「差別化戦略」に勝利したわけですが、当時カセットオーディオプレーヤーの常識であった、内蔵スピーカーと録音機能を取り払うという「非常識」によって新たな価値を創造し、人々のライフスタイルまでも変えるに至りました。

このように結果は素晴らしいものでしたが、ウォークマンの開発に反対する勢力も多くあったようです。当時のソニー社内では、主に発売までの期間が非常に短いという点と、録音機能がないという点で、多数の役職者がプロジェクトに難色を示していたようです。しかし、当時の会長であった盛田昭夫さんは、自身の進退をかけてプロジェクトを推進し、発売に漕ぎ着けました。

盛田さんは、カセットオーディオプレーヤー全盛の時代に、ウォークマンによって音楽と若者の繋がりを再定義し、新たな関係を創造するという信念によって社内をリードしたということです。

私はこの点にこそ差別化戦略そしてイノベーションの核心があり、多くの学びがあると考えています。そして、盛田さんの信念というのは「智慧」に支えられたものであったろうと想像しています。

文=茶谷公之

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