特に情報と人が重要なコンサルティングファームにおいて、「あらゆる事例を知っていること」が勝敗を分けるケースは多いと聞く。
しかし、外資系の文化が色濃く、競争の厳しい組織では、「ライバルに情報をわたすまい」という心理が働いてしまうこともあるそうだ。
そんな中、組織横断で積極的なナレッジ共有を行なっているコンサルティングファームがある。アクセンチュアだ。
同社では以前から「One Global Network」を掲げ、世界中の知見、関係、連携、知識を効果的に活用する社内ネットワークを構築している。
昨今は「One Accenture」を掲げ、その流れを加速。各専門家たちが情報を共有し合い、連携しながら一つのプロジェクトに取り組む機会が増えているようだ。
同社で人材・組織コンサルティングを担うTalent&Organization（以下、T&O）で人材・組織プラクティスのマネジング・ディレクターを務める本徳亜矢子は、こうした“チェンジ”について「20年アクセンチュアで働いてきた中でも、前例がない」と語る。
長年アクセンチュアに籍をおく本徳から見た、同社の凄みとは──
分野と役割を越えて一つになる、「One Accenture」
テクノロジーを活用した人材・組織変革を得意とするT&O。
人材・組織変革のサービスを提供する企業が複数ある中で、アクセンチュアならではの特徴は「世界中の社内ネットワークやリソースを活用できること」だと、本徳は話す。
「人材・組織にかかわるサービスなら、社内の多様なリソースを活用して何でも提案できる点が、私たちの強みの一つです。社内にはデータサイエンティストやUI/UXデザイナーといった専門チームもあるので、専門分野の異なるメンバーがタッグを組んで、あらゆる業界のあらゆる企業に幅広いソリューションの提案を可能にしているのです。単純にハイレベルな評価制度をつくるだけの人事コンサルティングでは機能しないケースが昨今、増えていますからね」
アクセンチュアにはサプライチェーンやマーケティングなど、あらゆる領域で業務改善を担うコンサルタントやエンジニアが在籍している。各分野の専門家たちが、分野をまたぎナレッジを共有することで、T&Oだけでは対処できない課題も解決できるのだ。
「アクセンチュアってよく『外資系っぽくない社風だね』って言われることが多いんです。みんな手柄を独り占めしないし、手の内を明かすから。特に最近、『One Accenture』を掲げるようになってからは、より一層組織全体の一体感が増したように感じます。
T&Oが属するビジネス コンサルティング本部には多くのマネジング・ディレクター（プロジェクトの最高責任者）が在籍していますが、日常的な情報交換はもはや当たり前。個々が専門分野を横断して、幅広い案件に対応しているんです」
T&Oの凄みはこれだけではない。自社で重ねてきた豊富な人材・組織変革の実績が、時代の変化に柔軟に対応できるデジタル人材の育成を可能にするそうだ。
「これまで私たち自身がデジタルを活用して、社内の人や組織を変革してきました。豊富なリスキリングの実績を重ねてきたことで、『アクセンチュアで活躍しているような人を育成してほしい』という相談も多く寄せられています」
労働人口の減少を背景に、日本の人材・組織領域では大きな「変化」が起きている。代表的な例がジョブ型雇用へのシフトだ。
これまで一社に勤め上げることを前提にゼネラリストを育成するメンバーシップ型雇用が日本では一般的だった。しかし、終身雇用が崩壊し、国際的な競争力の向上が課題になっている今、多くの日本企業はジョブ型雇用の重要性を見直すようになった。
さらにコロナ禍を背景に、DX（デジタルトランスフォーメーション）の実現を課題とする企業の増加や、リモートワークへのシフトも加速している。遠隔で仕事をする人が増えたことで、曖昧だった個人のパフォーマンスや評価をより明確にすることが、多くの企業で課題となった。
こうした背景もあり、単にテクノロジーで業務改善するだけでなく、人の「リスキリング」まで可能にするT&Oに期待が寄せられているのだ。
「人材・組織改革の専門家、本徳」はいかにして生まれたのか
1999年にアクセンチュアに新卒入社して以来、華々しいキャリアを重ねてきた本徳。「なぜアクセンチュアに」と尋ねると、意外な答えが返ってきた。
「実は就活のとき、アクセンチュアともう1社しか受けていないんですよ。当時、大学院でクジラに関する修士論文を書いていた時期で、現地調査が忙しかったこともあり、早めに内定が出たアクセンチュアに入社を決めました。こう言ってしまうとネガティブですが、もちろん採用活動で出会った社員の方々がみなさん素敵で、一緒に働きたいと思ったことも決め手になりましたよ」
クジラの研究をしていた本徳は、当時1000人規模のアクセンチュアに入社。プログラマーとしてキャリアをスタートした。
3年後、コンサルタントにキャリアチェンジした彼女は大手電機メーカーを担当することになり、システム開発や業務変革を支援。10年目を迎えた頃、転機を迎える。人材・組織変革プロジェクトを任されたのだ。
「任されたのは、アクセンチュアとお客様でジョイントベンチャーを立ち上げ、そこに従業員を転籍させるプロジェクトの人事チームリード。今でこそアクセンチュアには人材・組織変革の専門チームがありますが、当時は周囲にほぼ存在しなかったこともあり、とにかく必死でした。
勉強しながら、人事制度をつくり、給与レンジや退職金などの福利厚生まで従業員一人ひとりに不利益にならないように決め、経営陣に打診しましたが、それでも法対応や現場の反発などさまざまな問題が噴出して......。自分がいかに現場に目を向けていなかったか痛感しました」
それでも彼女は諦めなかった。自分の意思決定が現場の従業員一人ひとりの人生に直結することを知り、「このトランスフォーメーションは従業員のキャリアにとってプラスになる」とひたすら信じたのだ。
そして、粘り強くコミュニケーションプランを作成し、最終的には経営陣と従業員の納得を得ることに成功した。
この経験を機に、「人材・組織変革といえば本徳」というポジションを社内に確立。自身も、人と組織の変革に生きがいを感じるようになったそうだ。
信条は「Stay Updated」。同じやり方は繰り返さない
先ほど一社に勤め上げる時代が終わり、ジョブ型にシフトする企業が増えていると紹介したが、本徳自身、アクセンチュアに20年以上勤めている。
同じ企業に長年勤めながらクライアントの人事・組織変革において、一体どのように新しい風を吹かせているのだろうか。
「変わり続けることです。私はアクセンチュアに入社して以来、同じやり方を繰り返さないように心がけています。コンサルタントって、自由度が高い分、自分なりの固定したやり方を決めることができてしまう。成功事例をそのまま踏襲しようと思えばできてしまう場合もあると思いますが、それではお客様から飽きられてしまいます。何より私が飽きてしまうし、自分たちの成長にもつながらない。『Stay Updated』が私の哲学なんです。逆に、それくらいしかこだわりがありません」
彼女はマネジメントにおいてもメンバーに変化を求めている。
例えば、メンバーが1つの課題をクリアしたら、必ずもうワンステップ上のポジションや他のミッションを与えるそうだ。職場やクライアントが同じでも、自身やメンバーが常に“NEW”であり続けるために、本徳は挑戦を続けてきたのだ。
最後に本徳に今後の展望を聞くと、嬉しそうにこう教えてくれた。
「“新しいこと”への挑戦ですね。ちょうど今、あるお客様の人材・組織変革を支援しているのですが、社会で労働力をシェアできるプラットフォームがあったらいいなと思っています。例えば、『あの会社ではポジションがないけど、この会社ではすごく需要がある』人って、相当数いると思うんですね。
部分的には開始されているケースもありますが、今は一社に勤め上げる時代ではないですし、世の中の仕組みを変える仕事こそ、アクセンチュアらしい。世界中の働く人たちに活躍の場を提供する。そんなチャレンジができたらいいと思いますし、当社でならそれができると思っています」
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