挑戦する人と挑戦する企業をつなぐ、Forbes JAPAN 初の採用ブランディング

働きがいという言葉が注目され、従業員のエンゲージメントを重視する企業が増えている。個人と組織が一体となり、共に貢献し合う関係を構築するためには、優秀なリーダーの存在が欠かせない。

しかし、優秀なリーダーとはどういうものか?この定義は難しい。

誰よりも結果にコミットし、圧倒的な行動量でメンバーを牽引する。
誰よりも能力が高く、『この人が言うことなら間違いない』と言わしめる。

そう信じ、そうあらねば、と振る舞うリーダーも多いはずだ。

そんな中、セールスフォース・ドットコムで専務執行役員カスタマーサクセス統括本部長を務める宮田要は、「リーダーが優秀であるという定義は変化した」という。彼はリーダーシップについてこんな言葉を大切にしている。

When I talk to managers, I get the feeling that they are important.
When I talk to leaders, I get the feeling I am important.

リーダーはメンバーが常に「自分は会社にとって大切な存在なのだ」と実感できるように導くことが大切であると考えること。認める=メンバーの自信と努力。つまり、主役はチーム全員である。なぜ宮田はこうした価値観を持つのか。キャリア遍歴から、その問いに迫った。

リーダーは、大局的な視点を持つべし


宮田のキャリアは1985年から始まる。IBM、DELL、Amazonと名だたる企業でキャリアを重ね、2015年にセールスフォース・ドットコムに転職。

入社当初はテクニカルサポートのリーダーとして入社したが、現在はカスタマーサクセス統括本部長として、カスタマーサクセス、テクニカルサポート、ベストプラクティスの支援、製品の導入支援におけるコンサルティング、システム・プロセス設計のアーキテクトのプロフェッショナルサービス、リニューアルなどのポストセールスにおける幅広いチームを統括している。

一見、順風満帆に見える彼のキャリアだが、セールス・フォースドットコムに転職して1年半が経った頃、ある試練を与えられたという。

会長の小出から「12月にボストンでカスタマーサクセスグループのグローバルリーダー会議があるから参加してほしい」と言われ、日本代表としてその会議に参加することになったのだ。そこで宮田は初参加ながら大胆な発言をして、グローバルリーダーたちから注目を集める。



「会議では、全社的にすでに決定していた目標や方針「V2MOM(※)」に関する議論がなされていたんですが、そこで思わず『私たちのコアバリューであるカスタマーサクセスについてもっと言及すべきではないか?』と発言してしまったんです。

すると、その場が静まり返ってしまって。『余計なことを言ってしまった……』と後悔したのですが、会議の後に『正式にカスタマーサクセス統括本部長になってほしい』と、今のポジションに任命されました」

※セールスフォース・ドットコム創業者であるMarc Benioffが考案したフレームワーク。Vison(ビジョン)、Value(価値)、Methods(メソッド)、Obstacles(障壁)、Measures(成果の測定)の頭文字からなる造語で、組織や個人の目標を管理する手法。

実はその会議、宮田がカスタマーサクセス統括本部長にふさわしい人間かどうかを試すテストだったということを後に聞かされる。なぜ、宮田はグローバルリーダーたちから評価され、日本のカスタマーサクセス統括本部長に任命されたのか。その理由について宮田はこう振り返る。

「自分の部署のことだけを考えるか、会社全体のことを考えるかで、発言する内容は変わってきます。私はコアバリューを原点に会社視点で大局的に物事を見て発言していたので、そこを評価頂いたのではと思っています」

カスタマーの成功を何よりも、第一に


こうしてカスタマーサクセス統括本部長に任命された宮田は、有言実行でカスタマーサクセスを推進していく。グローバルリーダー会議で宮田が感じたのは、「個々の数値目標の最終ゴールである“カスタマーサクセス”という言葉をもっと強調すべきではないか」という課題感。

そこで宮田は、「数字のことは一旦忘れよう。どうすればお客様が一歩でも前進するか。そのことだけを考えよう」と会議で提案した。すると、誰も疑いを持つことがない、嘘みたいなスピードで意見がまとまったのだという。

そんな宮田の価値観を象徴するようなエピソードがある。「大手製造業のお客様に大きな提案したいのですが、技術的なハードルやお客様の要望も非常に高いため、プリセールスの段階から支援してほしい」と、ある営業から宮田のもとに相談が舞い込んだ。

当然、宮田も部門の責任者として売上の数字責任は追っている。メンバーが稼働した分だけマージンも確保しなければいけない、「ヒト」のリソースが奪われると売上が立たなくなる。しかし、相談してくれた営業ひいては会社全体、クライアントに貢献したい気持ちもある。

そんな葛藤の中で、宮田はOne Teamとして営業部門を支援する意思決定を下した。チームの枠を超えて社員を集め、大きなチームをつくったのだ。

そして、そのチームは徹底的に顧客の課題をヒアリングし、先回りして予測できるリスクや課題に対する技術的なアドバイスをした。こうした社をあげて顧客に「寄り添う」姿勢が評価され、結果、大きな受注につながった。

さらに1年後、ある会議でその顧客の役員から、以下のような言葉をかけられたと当時を振り返る。

「『セールスフォースさんの動きには感服します。本当にありがとうございます』と、大きな拍手とともに感謝の言葉をいただいたのです。提案当初は見向きもされていなかったので、あのときは本当に嬉しかったです」



リーダーとして、豊かな人間性や社会性をはぐくむ


そしてもうひとつ、宮田が現在のポジションに就任してから心がけていることがある。それは、「メンバーに過去の自分と同じような苦い思いをさせないこと」だ。

宮田はこれまで家族との時間を犠牲にしてまで仕事に打ち込んできた。価値観は人それぞれだが、「自分はこれだけがむしゃらに働いてきたのだから、みんなも自分と同じように身を粉にして働け」とメンバーに強要することは違う、と宮田は考える。

「先日、あるグローバルでの研修でリーダーシップについて議論する機会がありました。『あなたはリーダーになるまでに何を犠牲、我慢にしてきましたか?』と問われました。私みたいに家族との時間を削ってしまったとか、各国のシニアリーダーから色々な思いが出てきて、正直、考えさせられました。

私も子どもが小さかった頃、多くの時間を子供に費やせなかったので、同じような苦い思いはメンバーにさせたくないのです」

宮田のマネジメント哲学は他にもある。それは、顧客の成功と同等以上にメンバーに寄り添うことだ。たとえば、カスタマーサクセス統括本部には複数の部門があるが、全体の統括をしているのは宮田しかない。そこで、特定の部門にだけコミュニケーションが集中するようなことはしないよう心がけているという。

「目立たないけどビジネスに必要不可欠なチームは実はたくさんあります。そんな彼ら彼女らをどう評価するか、どう感謝の気持ちを伝えていくか。それは、日々考えています」

たとえば、セールスフォース・ドットコムには社内SNS『Chatter(チャター)』でいい取り組みをしたメンバーを賞賛する文化がある。宮田は自分がメンションされたコメントには必ず目を通し、何らかのリアクションを返すという。

また、全メンバーの知られざるナイスプレーを見落とさないよう、社員推薦によるピアー賞(同僚からの推薦、投票)やマネージャー賞、宮田から贈られる宮田賞など、独自のアワードも実施。「何であの人ばかり評価されるんだ」という不平等をなくすように様々な角度からメンバーの活躍にスポットを当てている。

なぜ、宮田はここまでメンバーにつくしたいのか。

「仕事ができるだけが優秀なリーダーの条件じゃないと思っています。私はあくまで一人のリーダーであり、日々お客様を支援しているのはメンバーであり、そのみなさんが会社の文化を作っていると思います。

ある研修で、『あなたが80歳になったときの誕生日に誰がお祝いにきているか想像してください』と聞かれましたが、それなりの歳なので正直私は家族くらいしか思い浮かばなかった・・・どのようになっているのが夢かと聞かれ、社会で関わった多くの人とその場で再会できている風景を想像しました。今からもっと社会に貢献して、多くの人から学び、支援し、繋がって80歳の誕生日に再会したいですね。

そして、そのとき孫から、『おじいちゃんって、いろんな人に好かれていてすごいね。僕もおじいちゃんみたいになれるように、人助けをして生きていくよ』って言われたら最高じゃないですか」

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