専門領域に関する卓越した知識とデータを駆使し、ロジカルに経営構造の最適化を目指す。徹底した成果主義であり、成果を出せない者は生き残ることのできない、生き馬の目を抜く世界だ、と。
PwCコンサルティング合同会社（以下、PwCコンサルティング）で働く小菅侑子と小平大輝の話を聞けば、その印象は少し変わるかもしれない。
PwCコンサルティングではグローバルかつ事業領域、専門領域を横断し、組織レベルでも個人レベルでも協働するチームカルチャーがある。それはクライアントに対してもより高い価値を提供する源泉となっている。
元研究職志望の中途入社と在籍10年目を迎えるプロパー
いずれも金融サービス事業部（Financial Services：以下、FS）にシニアマネージャーとして所属するふたりだが、その経歴は全く異なる。
小菅は東京大学大学院理学部生物化学科において自己免疫疾患の研究に携わっていたが、修士課程修了後、コンサルティングという未知の領域へ飛び込んだ。
「研究者や教授を目指した時期もありましたが、日本のアカデミアの報酬は皆さんが思うほど豊かではない。それなら、成果が真っ当に評価され、しっかり報酬を得られるビジネスの世界で、自分の力を試してみたいと思いました」
その後、日系コンサルファームを経て、外資系コンサルファームへ転職。証券会社向けのITシステム変革プロジェクトなどを経験した後、2016年にPwCコンサルティングへ入社。証券会社や銀行に対し、金融規制対応などを支援。グローバルプロジェクトにも携わるほか、社内DX推進の一環としてデジタル研修の立ち上げに携わるなど、広く活躍している。
一方、小平は2010年に新卒でPwCコンサルティングへ入社し、サプライチェーンマネジメントの構築やシステム更改、PMOプロジェクトに従事した後、2016年から約3年間PwC米国法人ニューヨーク事務所に所属。日系金融機関向けにビジネス変革プロジェクトの推進やビジネスケース策定などを支援した。
「入社した当初から『海外へ行きたい』とずっと話していたのですが、なかなか機会がなく、若干くすぶっていました。そんな僕を引き上げ、いろんな方を紹介してくださり、大規模プロジェクトやクロスボーダー案件に関わるきっかけをくれたリードパートナーの方がいた。本当に感謝しています」
そして現在は金融機関に対してアドバイザリーサービスを提供し、グローバルでのビジネストランスフォーメーションやPMIプロジェクトなどに従事している。
強みは、グローバルかつ領域横断的な“協働”による価値提供
あらゆるコンサルファームを経験してきた小菅と、プロパーの小平。
キャリアが全く異なるふたりだが、PwCの強みはと聞くと、グローバルネットワークとグループ企業との連携だと口を揃える。キーワードは「X-LoS（クロスロス）」だ。
世界157カ国742拠点に276,000人以上のメンバーを有し、国内ではPwCあらた有限責任監査法人、PwCアドバイザリー合同会社、PwC税理士法人など各グループ企業がサービスを展開。企業や組織の垣根を越え、各領域のプロフェッショナルが協働できる体制が整っている。
「私がいま関わっているプロジェクトには3法人のメンバーがいて、世界5拠点体制で進めている。他のコンサルティングファームと比較しても、監査法人の連携は強く、コラボレーションすることで付加価値につながると誰もが信じている。
“パイの奪い合い”にはなりませんし、『この論点はあらたの○○さんに聞こう』『こんな人も巻き込もう』とすぐに声を掛け合う。そういった文化が醸成されています」（小平）
小菅もまた、そういったPwCの強みを実感したばかりだという。
「PwCビジネスアシュアランス合同会社が、業務改善命令を受けたある企業から相談をいただきました。そこで当件の業務改善や規制に知見のあるアシュアランスチームが専門家的なアドバイスを提供。その中で、組織風土の改善のためにはより広範な対応が必要であると認識し、企業風土の定着をサポートするPMO機能として私たちコンサルを巻き込んだ支援体制を提案しました。
結果的にコンサルへの発注はありませんでしたが、PwCメンバーファームそれぞれの知見が異なるからこそ、お客様が必要とするサポートを幅広く提供できるのだと感じます」
PwCの「協働するカルチャー」は、会社の仕組みとしても息づいている。プロジェクトへのアサインメントや個人の業績評価、プロモーション等、重要な意思決定は合議制で行う。
つまり、「上長の独断で決定する」のではなく、スタッフ一人ひとりのキャリアパスや希望を踏まえた上で、複合的な観点から最適なプロジェクトチーム作りを行うのだ。
「健全なチームワーク」と「他者の目」が、キャリアの可能性を広げる
要するに同社で機能しているのは、「健全なチームワーク」だと言えるだろう。「PwCプロフェッショナル」と呼ばれるグローバル共通のフレームワークに基づき、そこで働くプロフェッショナルにふさわしい振る舞いが定められている。重要視されているものの一つが「Relationship」だ。
同社ではスタッフ一人ひとりに「コーチ」がつき、日々のフォローアップやフィードバックを行う役割を担う。その人がどんなパフォーマンスを発揮し、どんな目標でどんなことに取り組みたいのか。対話のなかで理解を深め合うのだという。
「私は4名のコーチを担当していますが、彼らの成長にもコミットしますし、会議でも彼らを代弁して評価の妥当性を証明する。会社として人の育成や評価にかける時間を重要視していますし、それを誰もが当然と考えています」（小平）
多くのコンサルティングファームでは、設定したゴールを目指し、プロジェクトが成功に終われば、また新たなプロジェクトが始まる。一からチームを形成し、一から信頼関係を構築し、自らの能力を証明しなければならない。
PwCではそこにコーチという第三者的な「他者の目」を介在させ、その人がそれまでどんな経験をして、どんな学びを得たか。成長プロセスを踏まえた上で、よりよいキャリアパスの可能性を追求することができるのだ。
「まだ入社したばかりで、社内にあまりつながりがないなら、あえてインターナルのイニシアティブを経験してもらう。長期的な観点からその人のディベロップメントプランを考える議論を、FSチームのメンバー350名分、少なくとも年2回は行う。アソシエイトであれディレクターであれ、どのレベルでも議論します」（小菅）
視野が狭くなって目の前の利益しか求められないような人は、あえて他の人とコラボレーションしなければ働けないプロジェクトにアサインする。「Whole Leadership」──責任と信頼のある、レジリエントで包括的なリーダーを育てようという土壌がそこにはある。
「よくパートナーからアドバイスされるのは、『高いレベルの信頼関係に基づくチーム作りをしなさい』ということ。長い期間互いに支え合えるメンバーを育て、自分なりの指標を作っていくことが求められていると感じます」（小平）
それはいわば、「サステナブル」なチームカルチャー。自らの得意不得意に向き合いながら、それを誠実に助言してくれるコーチや、コラボレーションする社内外のメンバーとともにクライアントの課題解決に取り組む。
「グループ企業との連携はこれからもしっかり強固なものとして活用しつつ、よりグローバルで連携を図れるような体制づくりに寄与していきたいですね」（小菅）
「新卒で入社をして、10年続いているということは、自分に合っていたということなんだと。今後は自らグローバルやソーシャルインパクトに訴求できるような案件をつくり、基盤づくりのサポートをしていきたいです」（小平）
