挑戦する人と挑戦する企業をつなぐ、Forbes JAPAN 初の採用ブランディング

複数企業が一つになって同じ事業に取り組むジョイントベンチャー。国内の事例では、日産自動車と三菱自動車といった同業態の企業による「NMKV」や、家電量販店大手ビックカメラと衣料品大手ユニクロという異例の組み合わせ、「ビックロ」などもそれにあたる。

ちなみに、デジタルの分野でイノベーションを起こし続けるアバナードというジョイントベンチャーをご存知ないだろうか。本拠地はアメリカ・シアトル、創業19年目の会社だ。

手を組んだのはマイクロソフトとアクセンチュア。この2社の名前なら、一度は聞いたことがあるだろう。世界最大級のコンサルティングファームと世界最大級のソフトウェアベンダーの戦略的合弁企業、想像するだけ何かがはじまりそうな予感がある。

過去、アメリカでは「Windows」がマーケットのシェア90%以上を得ていた。ただ、企業システムの領域に介入できていなかったマイクロソフトはその解決方法を探る。結果、コンサルティングファーム最大手・アクセンチュアとの手を組むに至ったのだ。

アクセンチュアの英知×マイクロソフトのテクノロジー


現在、アバナードでは、ビジネスコンサルからアナリティクスとAI、ビジネスアプリケーション、クラウド&アプリケーションサービス……様々な分野でソリューションを提供し、顧客の課題解決をリードしている。

全世界に普及しているWindows OSを提供しているマイクロソフトのテクノロジーと、アクセンチュアのコンサルティングアプローチが活かされているのは言わずもがな。両者が持つ強みを存分に活かせるのが最大の強みだ。ただ、明らかに毛色が違う2社、上手く融合できているのかと聞くと、ある男性がこう答えてくれた。

「マイクロソフトとアクセンチュアは文化が異なる。それも相当。なので、そもそも文化の融合は考えておらず、ただ、エンタープライズビジネスに挑戦する、という強い意志を持って立ち上がったのです」

そう語るのは、同社の代表取締役、安間裕だ。

我々はジョイントベンチャーとしての独自の文化を形成している、と安間は説明する。アバナードには世界中に35000人(2019年8月現在)ものスタッフがいるが、共通する文化は「何か面白いことをやろう」。

それを実現するための環境は十分に整っている。例えば、アクセンチュアには世界中のプロジェクトの英知が蓄積されたデータベースがあるが、これをアクセンチュア以外で見ることができるのはアバナードのみ。また、マイクロソフトのテクノロジーをいち早く利用できるというアドバンテージを持つのだ。



クロフネ型の企業として、グローバリゼーションを推進する


アバナード日本法人の代表取締役を前任者から受け継いだ安間がまず着手したこと。それは、「小さく素晴らしくある集団」を目指した前任者の組織のサイズアップ。

5年前は150人だったスタッフは2019年8月現在、550人に。増員計画は続き、日本人のみならず外国人の採用にも積極的だ。このグローバル化も安間氏が目指したものの一つ。

「『人数×1人あたりの費やせるお金=総量』だとすると、人口が減り続けている日本にはマーケットがなくなっていくと認識されています。そうなると、各社、グローバルを目指す必要性が出てきますよね。ですが、日本はグローバリゼーションを苦手としている企業が多い。そこで我々が、“クロフネ型”の企業として、日本のグローバリゼーションをお手伝いできればと考えているのです」

同社にも多くの外国人スタッフが所属しており、安間を近い距離で支えるのもイタリア人、イギリス人、インド人と国際色が豊か。そんな彼らとの仕事で大切なのは「文化の理解」。海外のスタッフを説得するには、よっぽど具体的な理論を持たないと仲間に加わってくれないため、様々な配慮が必要となる。英語の理解よりも極めて重要なのが、こういった文化の融合なのだ。

「1人で仕事をするな。君の後ろに34999人の仲間がいるだろう」


「ちなみにウチはクライアントから貰う1人あたりの単価が高いんですよ。理由はね、他の会社が10人でやることを5人で実現できるからです」

ふと、気になった。なぜ、一流のコンサルファームやベンダーができないことを彼らだけ出来るのか。すると安間は少し笑って、「秘密ですよ」と冗談めかして答えてくれた。

アバナードは中国・インド・フィリピンに約2万人ものスキルの高いスタッフを配置しており、彼らが業務を後方からサポートしてくれる。いわゆる遠隔部隊が存在するのだ。

そして、日本だけでなく世界で行われた同社のプロジェクトを誰でも閲覧して使える仕組みがあるため、各国で起きているデジタルを日本に持ってくることができる。つまり、アバナードの顧客は豊富な事例に当てはめてプロジェクトをスタートさせられる。

言い換えれば階段の1段目から作るところを踊り場からスタートでき、かつ、“世界の今”をそのまま日本にもってこれるのだ。これが、5人で実現させるからくりだ。

「よく言うんですよ、社員に。仲間がこんなにいるんだ、1人で仕事をするなってね」

安間は口癖のようにこの言葉を使う。1人のアバナード社員の後ろには34999人がいる。彼らの英知を使うことがグローバルコンサルティングで大切なことなのだ。



「労働集約型の仕組みを作ってはいけない。企業を取り巻くステークホルダーを大切にするは必要なことですが、最も大切なのは従業員。これは営利主義的に考えてのことです。株主だけを、クライアントだけを幸せにすることは可能だと思うのですが、従業員だけを幸せにすることはできない。従業員が幸せを感じて仕事をすることで、パフォーマンスが向上し、その結果、株主やクライアントも幸せになるんですね。私はこれを経営の目的に組み込んでいます。そこまでしないと、『従業員を幸せにする』という言葉は綺麗事になってしまう」

「Digital or Die」の解を持つ企業へ


最近、日本でようやく「DX(デジタルトランスフォーメーション)」の必要性が語られはじめた。正直、少し遅い気もする。一体、これからのデジタル市場はどうなっていくのか。少々大きな疑問ではあるが率直に、問いかけてみた。

彼曰く、アメリカのITコストは総売上の約4%なのに対して日本は約1%にとどまっていると言う。どうしてここまで投資しないのかと聞くと、日本企業にとってITは“コスト”。リターンを求めるものではなく、できる限り使わない方がいいとされている。一方、アメリカではITは“投資”、リターンを見込んで余力があるうちにどんどん使う。

この見解の差異が、日本のデジタル化を遅らせている。

冒頭にも書いたが、最近になって経営者がようやく「デジタル」を求めはじめた。これまで脇役だったITが今や主役に。「Digital or Die(デジタル・オア・ダイ)」、いわばデジタル化なくして生き残れないと言われる時代にもさしかかってきた。デジタル化への踏ん切りがつかないままでは、難しい局面を迎えることもあるだろう。そこで、社内IT部門を強化する会社もあるだろうが、安間はこれに疑問を持つ。

「デジタルの世界は加速度的に進化する。10日もあるとものすごいスピードで変化する状況で、世界の風にさらされていないと、正しくキャッチアップできない。インハウスのIT部門だと、なかなかついていけないシーンも出てくるでしょう。

そうなると社内にIT部門は必要かという議論になってくる。『追いついていけないのならIT部門は最小限でいい』ということにもなる。外部の専門家と話すときに、社内に翻訳できる人材だけいればいいのだ。そうやって外部にアウトソーシングすることで、固定費から変動費に変えられる、経営目線としても前向きな話ではある。

手前味噌だが、私たちはグローバルの視点でデジタルの技術・情報に触れられる。グローバルを通して目の当たりにできる。企業と並走し、外部の専門家としてDXの推進もリードしていかなければならないのです」

最近の同社では、ロボティクスやAI分野での仕事が増えているようだ。最先端の風に吹かれながらコンサルティングを行う。アバナードは、「Digital or Die」への解を持つ数少ない企業なのではないだろうか。

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