2. 不適切な人材を採用すること
キムは次のように述べている。
「私が前の企業で営業のリーダーとして勤務を始めたとき、新たな顧客担当者を採用する責任者になった。候補者の中には採用に関わっていたメンバー全員が気に入った人がいて、私は確信が持てなかったものの、チームの推薦に盲目的に従った。この人材が今後成功を収めることはないということが1カ月目で明らかになったが、彼は私がこの役割に初めて採用した人だったので、失敗させたくなかった。
「彼の成功が、私自身の成功を示しているかのように感じられた。彼がよりうまく仕事をこなせるよう、私は心と魂をつぎ込んだ。私は3カ月の間、少なくとも毎日2時間を彼に費やしたが、最終的に自分がこの仕事に不適切な人を雇ったのだということを認めた」
どれほど質問を重ねても推薦者を確認しても、採用活動をしていればその規模にかかわらず、どこかで不適切な人を採用してしまうかもしれない。この確率を減らすためキムは、この役割で成功するために必要なものは何か、どのようにして採用した人材の成功度を測り、フィードバックを与えるか、その人材の向上を支援する時間が自分にあるかといった点に答えることを提案している。
採用に関する自分の決断に厳しくなればなるほど、採用した人の仕事ぶりが優れないときにより早く気づくことができる。不適切な人材を採用すればチームの損になり、最終的に会社にはコストがかかるだけだ。
3. チームに好かれようとすること
リーダーとしてのあなたの役割は必ずしも好かれることではなく、尊重され、チームと良い関係を持つことだ。新たに管理職になった人は多くの場合、同僚から上司へと移行するため、高圧的になるか寛大になり過ぎることがある。
チームに好かれたいと思うことでチームのパフォーマンスに対する判断が鈍り、企業の前進を妨げることがある。感じが良い上司、あるいは話しやすい上司になるべきでないということではない。ただ、良い仕事をすること、そしてチームが成功するよう力を与えることに重点を置く必要がある。
究極的には、間違いを犯すことでしか学ぶことはできない。リーダーは他者の間違いから学ぶことで、間違いを回避したり、一度間違いを犯してもそこから回復したりして、成功を収める幸せなチームを作ることができる。
