「でも、とにかくやるしかない」。社内外から、必要だと思われるありとあらゆる資料を取り寄せ分析し、来年を見通せる材料を集め続けた。IPO延期のリスクと隣り合わせのギリギリの状況が続くこと3か月。無事、上場審査の通過を果たした。これは入社からわずか5年目、松本が若干28歳の時の出来事だった。
一人ひとりの成長が、「未来の仕事」をつくる。
最初の経営統合の相手となった大地を守る会は、発足から42年目を迎える老舗企業。「農薬の危険性を100万回叫ぶよりも、1本の無農薬の大根を作り、運び、食べることから始めよう。」この合言葉の下、青空市からスタートしたことからも想像できるように、まさに、大地と食に対する使命感を持ったメンバーが集う会社だった。
一方のオイシックスも、食への想いは強い。「豊かな食生活をより多くの方に、より簡単にお届けするために」という想いを実現するために、ECという手法を重視してきた歴史がある。
いくら達成すべきミッションが近かったとは言え、大地を守る会とオイシックスの社風、そしてスピードには、相反する要素もありそうだ。「統合は簡単には進まなかったのでは？」という少し意地悪な質問をぶつけた。「組織の統合は、想像以上にスムーズでした」という答えがすぐさま返ってきた。
「それぞれが大事にしている部分は残しつつ、融合できる部分はひとつにする。そうすれば敵対することはありません」。あくまでも経営統合であり、どちらかのカルチャーに染め上げるということではなく、両社は対等であるという姿勢が、現場にも理解されたのだろう。
ただ目標だけは、低い方に合わせる・平均値を取るということをせず、高い目標を掲げ、全体を底上げした。「2割増の120％の目標設定になった組織もあるので、やはり最初は驚きがあったと思います」。しかし、経営統合による期待感とともに、目標達成の道筋が見えたのだろう。現実的な挑戦として前向きに受け止められたのだった。
らでぃっしゅぼーやに至っては、赤字状態で経営統合をしたにもかかわらず、株式譲渡の翌月には黒字化。株式譲渡前からPMI（Post Merger Integrationの略。M&A成立後の統合プロセス）をスタートしており、その中で、組織変革や個人の意識変革、事業の構造改革を行なった影響が、すぐに業績に反映されたことが要因のようだ。
新設した表彰制度では、新しい組織ではどんな人物が賞賛されるのかを明確化。一人ひとりの目標設定を通じて新たな価値観が浸透したことで、大きなインパクトに繋がっていった。トップのメッセージ発信や仕組みの新設はもちろん重要。ただ、現場単位でカルチャーが変化していったことが、何よりも大きかったと松本は語る。「事業を支えるのは人。つまり、統合において最も大事なのも人なんだと痛感した出来事です」。
2つの経営統合を経て、オイシックス・ラ・大地となったことで見えてきた、『サブスクリプション×食』領域における、前人未到の売上1000億円。「本業の宅配業が盤石になったことで、大手企業という見られ方をすることも増えたのでは？」という問いかけに、松本はきっぱりと首を横に振ってこう言った。「僕たちは、小売業という分野ではまだスタートラインにも立てていないくらいの規模。もっとダイナミックなチャレンジをしていかないと目標には届かない」。
そして、こうも続けた。「ここからは一層、一人ひとりが成長し、未来の仕事をつくることができるのかが問われていると思っています。もちろん僕も、誰よりも成長してみんなのことをリードしていくつもりです」。松本浩平の言葉を通じて、オイシックス・ラ・大地の覚悟を聞いた気がした。
