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左:麻野耕司氏 右:中原淳氏

昨今、日本で顕著に叫ばれるようになった「人材不足」問題。日本企業で人手不足が深刻化している原因はどこにあるのか。そして、なぜ人手不足に嘆く企業は、既存の社員の育成などによって課題解決へとつなげられないのか。リンクアンドモチベーション取締役・ヴォーカーズ取締役副社長の麻野耕司氏が立教大学の中原淳氏に話を伺った。
 
「長期労働を厭わない社員」という形で排除されている人材がいる
  
麻野:今回は「人材育成」をテーマに話をお伺いしたいです。まず中原先生は日本企業における人材育成の課題はどこにあると考えていますか?
 
中原:正直、日本企業においては、ひとにまつわること、そのすべてが「課題」になりつつあるなと思っています(笑)。新卒採用しかり、早期離職しかり、女性のキャリア問題しかり、シニアの問題しかり。ただ、これだけ「人事」や「人材」の問題が顕在化したのは初めてのような気がします。その最たる課題は、言うまでもなく、「人材不足」なんです。

人材不足には2つの種類があり、ひとつは、企業が求めているスキルに見合う人材がいないというもの。もうひとつは、そもそも人手がいないというものです。いずれにしても昔から人材不足に陥ることは課題視されていましたが、正直、ここまで深刻な問題になるとは誰も予想できていなかったと思います。連日のように「人手不足」というニュースが流れてくるくらい、日本企業は深刻な「人手不足」に陥っています。

麻野:人材不足が深刻化している一方で、労働時間の問題もあります。その2つの視点から、解決策を考える議論はされていないような気がします。
 
中原:これは先ほど説明した人材不足の2つめの要因に当てはまるのですが、いまの日本の企業は長時間労働を改善しないまま人材を獲得しようとしている。そのため、本来であれば、もっと労働参加できるような人を排除する構図になっています。

外国人やシニア、女性も含め、全員総力戦のような形で人材不足を解消したいのであれば、長時間労働と働き方の画一性、評価の問題を解決しなければ先に進めないと思っています。



人材育成をする上で最も大切なのは「ポリシー」を持つこと
 
麻野:企業が求めているスキルに見合う人材がいない問題は、人材育成で解決できると思うのですが、なぜ日本では上手な人材育成が実現されていないのでしょうか?
 
中原:人材育成の資源配分が新人に偏っていることもも、課題のひとつです。人材育成における9割のリソースを「新人の育成」にまわしていると、その他には手は回りません。それでは実務担当者に対する研修や、管理職の支援や強化にはリソースがまわりません。このバランスの悪さが問題なんです。例えば、働き方改革は管理職の強化とセットで進めていかなければいけない。なぜなら企業に多様な人材が入ってくるからです。

その結果、人事が個別で管理する必要性に迫られ、現場での創意工夫が求められてくる。管理職の能力強化や待遇の改善にもっとリソースを投下するべきなんです。
 
麻野:以前であれば、管理職のマネジメントができていなくても何とかなりました。例えば、部下の時間が無限にある前提で仕事を丸投げする。そんなこともありました。

ただ、いまは長時間労働を是正する流れになり、働く時間が限られているので明確な目標や役割、基準を提示しなければ時間内に仕事が終わらない。マネージャーはタスクマネジメントのスキルを磨く必要が出てきます。

また、日本のマネージャーは男性の正社員に向けた単一的なコミュニケーションにマネジメントが寄っている印象を受けます。

多様な人材が労働参画する中で、これからの時代には一人ひとりに合わせたマネジメントが求められていくのですが、いまだ旧態依然としたマネジメントスタイルのままです。モチベーションマネジメントのやり方も変わっていかなければならない。
 
中原:仰る通りです。短期間で成果を出すためには明確な目標を立て、細かく進捗を確認し、評価する。このサイクルを回していかなければなりません。これまでは、お酒を飲みながらコミュニケーションを図る「飲みニケーション」でよかったかもしれませんが、子どもがいる女性社員などが増えれば飲みニケーションだけでは通用しなくなる。

だからこそ、もっと真正面からマネジメント、リーダーシップに向き合わないことには人材育成はいつまで経っても変わらない、と思います。


 
麻野:ちなみに上手な人材育成ができている企業には、どのような特徴があると思いますか。管理職の研修をやっている大企業もあると思いますが、効果的に実施できている企業は少ないのではないか、と思っていまして。
 
中原:真正面からマネジメントに向き合っている企業として、よく挙がる事例はトヨタやヤフーだと思います。効果的に実施していくために大切なポイントはいくつかあるのですが、最も大切なのは「管理職はどうしたら育つのか」や「人はどう育つのか」といった点に対する明確なポリシーがあるかどうか、です。

トヨタであれば「上が下を育てる」というのが大きな理念。ヤフーであれば「1on1がすべて、経験学習が最も重要だ」という理念を持っています。他の企業にそういった明確な理念がないんですよね。
 
以前、ある企業の人材課題の相談にこったのですが、その企業では、管理職の強化を目的に外部の研修ベンダーによる「カフェテリア研修」を数百個くらい用意しましょうか、と言うんです(笑)。それは管理職を育成するポリシーがないから、最終的にベンダー会社に丸投げする形になってしまう。そういった研修は現場もシラけるんですよね。「仕事で忙しいときに外部の研修を受ける時間なんてないとね」と。現場がシラける管理職の研修は山ほどありますよ。
 
研修しても「転移」しなければ意味がない
 
麻野:先ほど中原先生は会社ごとに異なるポリシーや戦略が求められていると仰いましたが、ほかに研修制度で何か課題などはありますでしょうか?
 
中原:ここ数年で研修の方法も変わりつつありますが、研修は学ぶことが目的になってしまってはいけません。僕は常に「研修は転移させることが目的であるべき」と言っています。つまり、研修は学んだことを現場で実践できて初めて意味がある。

これは、自著である『人材開発研究大全』でも述べていますが、学んでいるけど「転移」していない研修はたくさんある。その場では満足するけれど、現場で実践する頃にはすっかり忘れている。だからこそ、研修の成果指標を変えなければいけないと思います。学べてはいるけど転移していない研修は、研修として認めるべきではない。
 


麻野:まったく同意です。僕たちは2年ほど前に「モチベーションクラウド」というサービスを立ち上げたのですが、問題意識は同じところにありました。

モチベーションクラウドを使って、従業員のエンゲージメント状態を可視化・数値化した時点では人事担当者も一緒に盛り上がるんです。でも1年後に伺い、「どんなアクションしましたか?」と聞くと、「すみません、結局何もしてないんですよね」という答えが返ってくる。このケースがあまりに多くて、これでは意味がないなと思ったんです。
 
そこでクラウド化によって、エンゲージメント状態を可視化・数値化した後のアクションプランや目標設定をクラウド内で管理できるようにしました。そこがアクティブに運用されているどうかを見ましょう、と。要は「診断から活用へ」のシステムをつくったわけです。

人事の周辺領域を見渡すと、そういったケースはたくさんある。例えば、結局、人事評価や目標設定もしたけれど、設定した目標を思い出すのは半年後の評価のとき。この人事領域の分断を繋いでいくことがすごく大事だと思っています。
 
中原:仰る通りです。定期的にフォローアップしたり、リマインドしたり、後続してモニタリングしていかない限りはみんな忘れてしまう。例えば、映画を観てどれだけ感動しても、何もフォローしなければ、半年後には「感動した」ことくらいしか覚えていないでしょう。
 
だからこそ、転移率を測定しなければいけない。研修結果を縦断的に見るようにしなければ研修内容は変わっていかないと思っています。僕は立教大学で「データアナリティクスラボ」という研究チームをつくり、学生が4年間でどう変化したかを縦断的に測る取り組みを実践しています。経営学部の田中聡助教、舘野泰一助教、高橋俊之特任准教授らが、これを中心になってすすめてくださっています。例えば、立教大学の経営学部に入った学生がどう変化しているかを伝えられれば、大学側で自分が育てる学生のイメージのイニシアチブを持つことができます。



麻野:そういった新しい物差しをつくることが大切ですよね。大学の評価は偏差値や就職の実績など目が向きがちですが、中原先生が取り組まれている新たな指標によって学生の見え方も変わっていくと思います。
 
中原:結局物差しをつくることは、どういう人をつくりたいのか。それと裏表なんですよ。大学に限らず企業も同様で、そこがわかっていなければ物差しつくれません。測定項目をつくるのは、「どういう風に伸びていってほしいのか」を決めることです。

それがずっと決まらないと言っている場合は、測定の問題ではなく、みなさんがひとつのイメージを持てていない、ということなんです。

文=園田奈々 写真=若原瑞昌

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