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 海外展開を志す企業への処方箋〜国内オープンイノベーション覇者たちの次なる挑戦〜

セッション3では、medibaの江幡智広社長と、富士通の徳永奈緒美ビジネス開発統括部シニアディレクター兼ベンチャー推進事業部長、NTTデータの高野恭一サービス・ペイメント事業本部ソーシャルビジネス推進担当課長代理の3人が壇上に。大企業で事業の展開に取り組んできた先駆者たちが、投資や協業などの観点から、海外進出のポイントを議論した。


江幡:今日はmedibaの顔として来ていますが、KDDIの新規事業担当でもあります。6月までKDDIの新規事業を推進する部門で、ファンドの運営や投資と合わせインキュベーションの責任者をしていました。その後、KDDIが所有する様々なサービスを開発・運用しているmedibaというグループ会社の代表に就任しました。現在は、KDDIと連携しながら新しいサービスづくりをしています。

徳永:私はシステムエンジニアとして富士通に入社し、その後コーポレート部門に移り、ベンチャー投資や社内新規事業立ち上げなどを支援する仕事をしています。富士通は、スピンアウトの会社を作るということを1990年代からしており、従業員が社長となり、自分で株を持って独立した会社が26社あります。今はもっぱら社内のスタートアップとの協業のスキームを作っています。3年前くらいから始めて、50社くらいと業務提携の実績を作りました。ようやく、海外に向けて手をつけ始めたという段階です。

高野:私もシステムエンジニアでしたが、5年ほど前からビッグデータ関連のビジネスを始めました。本業はTwitter社さんとのビジネスですが、その傍(かたわ)らでオープンイノベーションを進めており、ヨーロッパ系の会社と事業展開できないかと試行錯誤しています。

──日本でなかなかオープンイノベーションが進まない理由はどんなところにあるのでしょうか。

石田:それでも、この5年、10年でだいぶ進んできたなという感覚はあります。技術を導入する側なのか導出する側なのかによっても考え方を変える必要はありますが、導入する側にとっては、「種をいくつもまき、そこからいくつ芽が出るか」という思考が伝統的に少なく、「技術が外に出る」というイメージがあったと思います。でも実際はむしろ、技術を外に出すのではなく、外に出した結果新しい技術、ものを持ってくることができるので、そんなことは全くないんですよね。こうした取り組みは、自分の会社でやって初めて血となり肉となる。そうした試みをする体制ができたのは、比較的最近だと思います。

また、例えば製薬会社さんのようなところはオープンイノベーションという言葉は使っていないですが、同じようなことをずっとやっています。シリコンバレーやイスラエルなどを見て「日本は遅れてるな」と言いたくなりがちですが、私は実は悲観していなくて、早晩、日本のオープンイノベーションもほかの国に引けを取らなくなると勝手に楽観しています。

──お三方は、難しいと言われているオープンイノベーションをどう成功させたのでしょうか。どういった課題が出て、どう克服されたのでしょうか。

江幡:成功したとは全く思っていないのですが、KDDIの事例で言うと、通信はインフラですよね。その中でいろいろなものが生まれました。電話から始まり、光ブロードバンド、そしてサービス、コンテンツ。2000年くらいから、iモードとかガラケーが普及し、インターネットが携帯電話に登場しました。そこでもう、KDDI自らがサービスを作り出すのではなく、「インターネットなんだから広くたくさんの人とサービスを作る」という考えでやっていました。なので風土という意味では、外部の方と普通に仕事していましたし、「自らがサービスやコンテンツを作り出す」という考えはありませんでした。medibaに移動しても、新しい事業をほぼ全てパートナーさんとやるという感覚でしたので、内政主義的な感覚はほぼなかったんです。だからそこは全く抵抗はありませんでした。

2010年くらいになってくるとスマートフォンの波がやってきて、パートナーシップも、国内だけではなく海外の方とも組まなきゃいけないよね、という話になりました。海外の人は、日本以上に早く結論を求めてきます。うちの会社は500万円の投資でも「経営会議だ」という会社なのですが、それでは進まない。それでファンドを作り、一定の権限委譲をして業務提携を進めていけばいいなりました。それからは、提携が1ヶ月半で決まるようなケースなんかも出ています。



徳永:富士通の場合は、1990年代からベンチャー投資はやっているんですが、富士通の事業とのシナジーを出すということがなかなかできない事例が多く、苦労する時代が続いていました。それで3年前に吹っ切れて、事業部門や営業部門などのキャッチャー側の中でも、「事業を成長させたい」とか「変えないといけない」という強い危機感を持った「偉い人」がいる部門に絞って、球を投げる(支援する)ことにしました。「困っていない人や危機感がない人に水をあげても飲まないよね」ということです。困っている人とがっちり組んで、そこで確実に成果を出そうと。そうして成功例が出てくると、「え、何やってるの?」という人たちが増えます。当初は4部門とだけやっていたのですが、今は25部門まで広がってきました。

もう一つ、こっちはよかれと思って球を投げるのですが、向こうとしては「もともとやっている作業があるんだけど…」みたいなこともありました。あと、「面白い会社があったら紹介して」というような、漠然とした興味で言ってくる部門もあるわけです。そういうのはうまくいかないので、私たちのプログラムに参加したい場合は、「今自分たちの立ち位置がこうで、2、3年後にはこうなりたい。でもここが足りないので、スタートアップに求めるのはこれ」というようなストーリーを持ってきてもらうんですね。偉そうな言い方ですけど(笑)。そうするとベンチャーを探せるんです。こうした、各部門のニーズを具体化してもらうということも、合わせて行なっています。

高野:私はオープンイノベーションのアクセラレーター側ではなく、徳永さんがおっしゃった「キャッチャー側」で、スタートアップといかに事業化するかというところをミッションにしています。もともとNTTデータ自体が受託でシステム開発をするような会社で、基本的に内製化というところにはこだわらず、「いいものは外から取り入れる」という考えはあったかなと思います。今までは、ある程度大きな企業とやるのが多かったのですが、2013年くらいからはオープンイノベーションコンテストなど、これから芽が出るような会社と一緒に社会を変えようという動きが出てきています。うちの事業部のトップが既存事業に危機感を持ち「水を飲みたい」という意思があったことが重要かなと思います。

石田:私も海外のアクセラレーターとのお付き合いがありますが、アメリカやイスラエル等での経験からすると、彼らはちょっとインナーサークルっぽくなっている部分もあるので、そこに日本の会社がポンときて「お金出すので何かください」と言っても、なかなか簡単にコアの部分に入れるものではないように思います。

そこでお三方に質問なのですが、これから海外のオープンイノベーションプラットフォームにアクセスする上での課題は何だと思いますか。

江幡:海外というキーワードが出ましたが、私たちがパートナー企業、ベンチャー企業との活動でずっと変えていない方針が、「ベンチャーファースト」ということです。自分たちが(利益を)得るのは後で、先に外の方々に儲けてもらおうと。そういう方針です。

その中で3つ決めていました。まず1つは、目的。徳永さんが言われたように、どこを目指したいのか、どんなパーツが足りないのかを明確にするということです。もう1つが時間軸。KDDIは大きい会社で、medibaでも500人くらいの社員がいます。パートナーさんには数十人の会社もあり、利益を作るというのは相当に大変なんですよね。それを早々に分けてもらおうとか、搾取しようとか、そういう考えは一切持たない。「後から返ってくるもの」という考えでやっていました。

どれだけ(パートナー企業に)貢献できているのかという指標が会社に対するインプットになり、ちゃんと貢献できていれば、会社としては「しっかり活動できている」と評価されるんです。最後が、組織です。既存の会社の中では、やっぱり売り上げなどのマスタープランがメイン(の目標)になると思います。なのでそこにうまく寄り添わせてあげる。まずは専属の部署でその事業をし、各事業部が「食いたい」と言ってくれるまで頑張れ、と。そういう感じです。

海外のベンチャーとどうネットワークを組むかということに関しては、私たちは海外のファンドに対してもLP投資をしています。小額でも投資をすると、そのVC(ベンチャーキャピタル)を通じて現地でのネットワークが広がります。シリコンバレーも韓国もしかり、です。駐在メンバーを置きながらネットワークを広め、信用を作っていきました。日本でも入り方は一緒で、自社でファンドを作る前に、外のIT系のファンドに対していくつかLP投資をし、ある程度その業界に関して勉強させてもらいました。

徳永:「ベンチャーファースト」というのはおっしゃる通りで、それがないと信頼関係が構築できないかなと思います。キャッチャー側にもしょっちゅうそういう話をしています。「相手は3、4年であなたがひざまずくような会社になっちゃうんだから、上からモノを言うのはやめてよね」って(笑)。キャッチャー部門にそういう文化を身につけてもらいました。

あと昔は、ベンチャーキャピタルに投資して案件を紹介してもらうのを待つ、いうところがあったんですが、それだと全然存在感がないんですよね。なので今は、海外ではなるべくベンチャーが集まるイベントに行き、直接会う機会を設けるようにしています。特に海外は、「富士通」と言っても、「誰?」という感じなので、向こうのコワーキングオフィスに入りアクセラレータープログラムについて説明させてもらったり、ということを心がけています。応募を受け付けるウェブサイトもあるんですけど、それより外にどんどん出て行き、相性が合いそうなところに「応募して」と言うスタイルで日々やっています。とにかく覚えてもらうということが重要ですよね。



高野:目的はすごく大事かなと思っています。オープンイノベーションは手段なので、「何のためにそれやるんだっけ」というところを、我々もスタートアップも念入りに確認しないと、お互い不幸になってしまうなと感じています。我々としては、事業のミッシングピースを埋めてもらうためなのか、新しいアイディアを創発するためなのか、どちらをやりたいのかを初めに説明します。そこで先方の意向と合わないときはお断りしています。でもやると決めたら、本当にベンチャーファーストでやっていて、先日もスペインの企業に「投資家に、ちゃんと(NTTデータと)関係が築けていることをアピールしたいから、こっちに来て説明してくれないか」と言われてわざわざ現地に行ったりしていました。良いリレーションをいかに築くかという点は、念入りに進めています。

──海外ならではの難しさはありますか。

高野:何もかもが違うという点だと思います。例えば国内では、企業ごとのカルチャーや時間軸は違っても、マーケットや活動時間帯は一緒ですよね。ところがスペインに行くとスピード感も違えば、活動時間帯もカルチャーも違う。変数が色々あるので、どこかにフォーカスして進めるという風にしないと、こんがらがっちゃうなと思います。

──変数が多いと、海外より日本で注力した方がメリットが大きいのではという考え方も出て来てしまうのですが、そこを乗り越えるモチベーションはどんなところですか。

高野:彼らのミッションと、それを進める我々キャッチャー側のモチベーションがいかにリンクするか、というところが重要かなと考えています。



──海外との提携やオープンイノベーションを進める上で、一番の課題はどこだと思いますか。

徳永:物理的に(距離が)離れている点が、割と難しいなと思うときもあるんです。今はインターネットでコミュニケーションをとれる環境が揃ってきたとはいえ、細かい丁寧なコミュニケーションが充実していないと、相手は文化が違う人たちで、スタートアップと大企業とではカルチャーも違うので。現地の拠点のサポートが充実していると、細かい契約の修正などもスピーディーに対応できます。そうしたローカルでのサポートと、日本の事業部側からの支援という二元体制(が大切)ですね。

江幡:日本企業が出ていって海外で現地のパートナーと事業をする場合と、海外から来て日本でやる場合がありますよね。前者の場合は、どんなアセットを持っていき、何をするのか、持っているアセットが本当に現地で価値があるものなのか、ということがすごく大事だと思います。4年ほど前、ミャンマーがそれまで国営1社だけだった通信事業を民営化するということで、複数の事業者を募集していました。民営化によって新技術が入ることで、既存の国営会社がついていけなくなり、KDDIが提供できる「最新のインフラと通信の管理コントロール能力」に期待をしてもらいました。それに対して、「それなら僕らは提供できる」という風に出て行ったんです。

後者のケースだと、事業に対して本当にコミットしてくれるのかというところが、日本の企業以上に問われると思います。「出資はしてほしいけど関わるな」というベンチャーもいますが、「関わってほしい」と言われながら大企業が事業にコミットしないケースって多々存在していて、なかなかうまくいかないと思います。グローバルな方々の場合、よりそこを明確にしているケースが多いんじゃないかと思います。「日本に行ってあげるけど何してくれるの。金はいくら用意するんだ。お前たちはどのくらいのユーザーを獲得してくれるのか」と。そう言われて腰が引けちゃうようなら、やらないほうがいいと思います。

──石田さんは、法律家の観点からどう思われますか。

石田:オープンイノベーションってバズワードだと思うんですが、いろんな意味があって、僕の中では、大きく言えば、M&A、CVC投資を含む出資、事業提携や共同研究開発の3種類の手法があると思っています。先ほど出た「目的を明確にする」というのは本当にその通りで、オープンイノベーションも一つの手段に過ぎないんですよね。その中でいかに目的を明確にして、どういった手法でそこに近づくのか。オープンイノベーションという言葉が脚光を浴びれば浴びるほど、この原点は、弁護士から見ても大事だと思います。



交渉が進んでいったときに、当然いろいろと条件が変わったりするのですが、一番まずいケースは、最初の目的がカチッと決まっていない場合です。「なんとなく将来性がありそうだから一枚噛んでおきたい」みたいな。向こうからすると「お金出してくれてありがとう。終わり」みたいになってしまいます。目的がはっきりしていると法律家から見てもサポートしやすいし、「ここまでは押さえて、ここまでは譲歩できる」というようなことも交渉しやすい。3人のように目的をはっきりしていただけると、働きやすいなと感じました。


当日、イベント内容をリアルタイムでイラストにして記録する「グラフィックレコーディング」も実施された。













<登壇者プロフィール> ※登壇順

那珂通雅(なか・みちまさ)
慶応義塾大学理工学部卒、慶応義塾大学理工学研究科工学修士取得。
大学卒業後、ソロモン・ブラザーズアジア証券に入社。その後、日興ソロモン・スミスバーニー株式会社設立に伴い、債券本部マネジングディレクターとして債券グループを統括、トップセールスマンとして数々の記録を打ち立てる。その後、シティグループ証券株式会社の取締役副社長に就任。2010年シティグループ証券株式会社の取締役副社長退任後、ストームハーバー証券株式会社を設立し、同社代表取締役社長に就任。2016年ボードウォーク・キャピタル株式会社を設立、同社代表取締役社長に就任(現任)。アドバイザリー事業、インキュベーション事業、エンジェル投資を通じて多くのスタートアップ企業の成長、グローバル展開を支援。株式会社アイスタイル、株式会社ジーニー等の社外取締役も務める。

本間真彦(ほんま・まさひこ)
1998年よりジャフコ社の海外投資部門にて、海外投資部門にてシリコンバレーやイスラエルのIT企業への投資、JV設立、日本進出業務を行う。
2001年よりアクセンチュア社のコーポレートデベロップメント及びベンチャーキャピタル部門に勤務。2003年より三菱商事傘下のワークスキャピタルにてMonotaRO社、ベンチャーリパブリック社の創業投資からIPOを経験。2007年にネット事業のシードステージ投資に特化したファンド、コアピープルパートナーズを設立。Gumi社 やポケラボ社、みんなのウェディング社の設立期、創業期での事業投資育成を行う。
2010年にインキュベイトファンドを共同で設立、代表パートナー就任。累計300社以上への投資、440億円のファンドを運用中。慶應義塾大学商学部卒。

三牧純一郎(みまき・じゅんいちろう)
経済産業省 商務・サービスグループ クールジャパン政策課長
1979年、東京都生まれ。2003年東京大学経済学部卒業後、経済産業省入省。繊維課・ファッション政策室にて、繊維産地や東京コレクションの活性化に取り組む。2009年コロンビア大学MBAに留学。NYにて日本ファッションのイベントを企画。帰国後、原子力事故対応や官邸での勤務を経て、2012年中小企業庁にて、起業支援、地域ビジネス、海外展開を担当。2015年省エネルギーの担当として、省エネとファッションの連携イベント「save the energy project」を立ち上げ。2017年クールジャパン政策課に移動し、2018年近年では霞が関最速で課長に就任。

桜井一宏(さくらい・かずひろ)
1976年 山口県岩国市出身
旭酒造株式会社 代表取締役社長 (4代目蔵元)
旭酒造は250年前から続く酒蔵で、獺祭というブランドで展開。
海外への営業担当として活動後、2016年9月に3代目桜井博志より会社を引き継ぐ(桜井博志は現在会長に就任)。

江幡智広(えばた・ともひろ)
株式会社mediba 代表取締役社長
1993年、DDI入社。移動体通信事業の営業企画部部門を経て、2001年よりコンテンツ事業に携わる。以来、国内外の社外パートナーとのビジネスデベロップメントを中心に活動。現在、2012年2月に設立した「Open Innovation Fund」を活用した投資を含むビジネスデベロップメントの責任者として活動。「KDDI∞Labo長」を経て、2018年6月にmediba代表取締役社長に就任。

徳永奈緒美(とくなが・なおみ)
富士通株式会社 マーケティング戦略本部
ビジネス開発統括部 シニアディレクター 兼 ベンチャー協業推進部 部長
データベースエンジニアとしてキャリアを積んだ後、社内ベンチャー/カーブアウトによる新規事業支援部門にて10社以上のベンチャー会社の事業立ち上げや資金調達支援などを実施。
2008年より3年間北米ソフトウェア子会社取締役に就任後、 2015年より現職。スタートアップ企業との連携推進活動を立上げ、3年間で40件以上の提携案件を創出。

高野恭一(たかの・きょういち)
株式会社NTTデータITサービス・ペイメント事業本部
ライフデジタル事業部 eライフ統括部
ソーシャルビジネス推進担当 課長代理 
ソーシャルメディアデータをベースにしたマーケティング戦略立案・分析を、飲料、流通、メーカー、観光など幅広い業界に対して提供。
法人企業だけでなく、国や自治体へのコンサルティング業務を多数実施。
また、スペインのスタートアップ企業であるSocialCoin社と協業し、国内外で社会課題抽出ソリューションの展開を進めている。



石田雅彦(いしだ・まさひこ)
ディーエルエイ・パイパー東京パートナーシップ外国法共同事業法律事務所 コーポレート部門代表パートナー。弁護士(日本・ニューヨーク州)。
東京大学大学院法学政治学研究科修士課程修了後、森・濱田松本法律事務所、コロンビア大学ロースクール(フルブライト奨学生)、ニューヨークの投資銀行を経て、2011年に世界最大の法律事務所の一つであるDLAパイパーに入所。東京オフィスのコーポレート部門代表パートナーとして、日本企業による約20か国に跨るM&A、日本企業による14年ぶりのNasdaq上場等、数多くの著名案件を担当。Chambers Global、Chambers Asia Pacific 等の各種媒体、評価機関において、コーポレート・M&A分野において日本を代表する弁護士の一人に選ばれている。執筆・講演多数。

谷本有香(たにもと・ゆか)
フォーブス ジャパン副編集長 兼 イベントプロモーション部 チーフプロデューサー
証券会社、Bloomberg TVで金融経済アンカーを務めた後、2004年に米国でMBAを取得。その後、日経CNBCキャスター、同社初の女性コメンテーターとして従事し、2011年以降はフリーのジャーナリストに。現在は、メディアへのコラム寄稿、経済系シンポジウムのモデレーター、企業のアドバイザーとして活動。2016年2月より『フォーブス ジャパン』副編集長 兼WEB編集長。同年4月より跡見学園女子大学兼任講師就任。

文/鷲見洋之 写真/鈴木久美子(GEKKO)

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