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I write about behavior change and culture in organizations.

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リーダーという立場でつらいことのひとつは、自分が気に入っている人間を解雇せざるを得ない場合があること。これは多くの意味でつらい。

解雇される従業員は、上司であるあなたや今の職場が好きなのかもしれない。場合によっては業務外であなたと友人関係にある人かもしれないし、善良な心を持つ努力家であるかもしれない。誰かを解雇するのは容易いことではないが、それが自分の気に入っている人間ならなおさらだ。現実に向き合わず、遅きに失するまで放置してしまうリーダーも多い。

サンフランシスコで成功した建設会社を経営するウィリアム・ダフも、この問題に直面した。彼は、親しい友人から紹介された従業員を解雇した後の状況を、以下のように述べている。

「私は、戦術面・運営面での作業が上手くなかった前任者を上回る人材を探していた。何ごとも恐れない、やる気のある人を求めていた。私の友人が紹介してくれたのは、まさにそんな人材だった。私の盲点は、解決策を必要としていたということだった。

ビジネスの上で、自分が喉から手が出るほど欲しいものに対してNOと言うのは、最も難しいことのひとつだと思う。プロジェクトを進めなければならないが、リソースが足りなく、キーパーソンも必要、という状況の中で、おおむね適材な人がいれば、その人を雇いたくなるものだ。ところがそれは最悪の行動だ。

その人を雇用して3年半になるが、最初の1年半で問題のあることがわかった。聞きたくないことを聞かされているような感じだった。だから私は何もしなかった。

周囲の人々は行動で意思を示した。会社からは7人が“あの人とは一緒に働けないので辞めます”と言って去っていった。私は、辞めたやつの方にも問題があった、と都合良く考えていた。私が学んだことは、こうした(解雇の)決断を下し実行する時期を判断し、時間を無駄にすることをやめるのがリーダーにとって最も難しいことのひとつだということだ」。

この状況は誰にでも起こるものだ。大切なのは、気が進まないが検討せざるを得ないような兆候を見逃さないことだ。以下に、いくつかの明らかな兆候の例を挙げる。

編集=遠藤宗生

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