シュルツが同社に加わったのは1980年代前半。1987年に同社を買収し、30年かけて2万7000店以上、従業員25万人以上の世界的コーヒーブランドへと成長させた。
複数市場における同社の急速な拡大の中核には、ある素晴らしい信念があった。それは、一貫性のあるスターバックス体験だ。シュルツは自著『スターバックス成功物語』の中で、その背景にある目標や哲学を次のように説明している。
「私は、サードプレース（第3の居場所）を探す顧客が増えていることに気づいた。仕事や家庭のプレッシャーから逃れ一時の安息を得られる、魅力的で刺激的で、時には感情のこもった場所だ。人々は、外出して一息つくため、忙しい日々の息抜きのため、自分へのご褒美のためスターバックスを訪れる。行く価値のある場所でなければならず、少しでも間違いがあればブランドに傷がつく。私たちが『全てが重要』と言うのはそのためだ。
私たちの店は事実上、私たちの広告掲示板なのだ。客は店舗に足を踏み入れた瞬間から、スタバブランドの印象を持つ。ブランド構築にとって、私たちが作る雰囲気はコーヒーの質と同じく重要だ。全スタバ店舗は、顧客の視覚・触覚・聴覚・嗅覚・味覚の全ての品質を向上させるべく入念に設計されている。全ての感覚的なサインが、同じ高水準に達しなければならない。芸術作品や音楽、香り、外観が全て、コーヒーの味と同様『ここにあるものは全て一流』というメッセージを、潜在意識に訴えかけなければならない」
スタバをただの大規模なコーヒー店チェーンにするより「一流のサードプレース」にしたいという願望が、シュルツが残した最も大きなレガシー（遺産）の一つにつながったのかもしれない。それは、従業員志向の労務管理による競争力向上だ。
シュルツは、コーヒー豆のひきが甘いことから顧客へのあいさつまで、店舗体験の細部が重要だと熱心に主張した。最前線でこうした細かい部分を担うバリスタは、コーヒーと同様に“商品”であり、同じレベルでその質を気にかける必要があった。
こうした労働の見方は非常に革新的であり、現市場での一般的なパートタイム従業員の待遇とは大違いだ。スターバックスは、他社とは異なる指標と優先順位を持ち、従業員管理をよりホリスティック（全体的）な視点で見たのだ。
