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エール大学と共同で職場環境の改善に取り組むアンドリュー・ファースによれば、米国の労働者にとって最大のストレス要因の一つは、時代遅れでしばしば威圧的な年次業績評価だという。では、いったいどうすればよいのか？
成長を促進するフィードバック
その答えは、略式なフィードバックの機会の増加と、より正式な自己評価プロセスを行うためのモチベーション向上だ。リーダーたちは今こそ、より人間的かつ自然でタイムリーなフィードバック方法を採用するべきだ。必要なのは、パフォーマンスと軌道修正を促しながら従業員エンゲージメント（熱意）を速やかに高める、シンプルで迅速な方法だ。
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ビジネス研究者のジョシュ・バーシンの研究によると、多国籍組織の約70％が、個人目標と組織目標のすり合わせ、個人に合わせた業績と人材開発、進捗状況の評価とフィードバックの頻度増加といった新たなアプローチへと舵を切っている。
ギャラップが2017年に発表した報告書『Re-Engineering Performance Management（業績管理の再設計）』では、次のように従業員に対して頻繁にフィードバックを与えることの重要性を強調している。「従業員はタイムリーなフィードバックを、より有益で建設的に受け止める。逆にフィードバックのタイミングが遅い場合、従業員は、過去のミスに対する批判や評価を受けているように感じる」
さらに、ギャラップが持つ6000万人以上の従業員データベースから、リーダーが従業員に対して日々フィードバックを与えた場合、年に1度の場合と比較して、フィードバックが有意義だと考える従業員が6倍、よりよい仕事をしようというモチベーションを持てると考える従業員が6倍、仕事に熱意を持つ従業員が3倍になることがわかっている。
しかし、フィードバックを与えるにも細やかな技が必要だ。従業員に対して「それは間違っている」とか「そのやり方は改善の必要がある」とただ告げるだけでは、従業員側からは批判と捉えられ、反感を買う可能性がある。
さらに良くないのは、曖昧なフィードバックだ。こうなると従業員の理解は不十分になり、具体的な行動につなげられない。それゆえに私は、リーダーだけでなく、同僚など誰に対しても「フィードバック体系」を使うよう強く進めている。
