管理職が人事部から指示されるような部下へのフィードバック、そして従業員が欲していると思われている類いのフィードバックはすべて、意図されたものとは逆の効果を生んでしまっているようだ。
このことに触れている本が、ミカエル・クロゲラスとローマン・チャペラーの著書『The Communication Book: 44 Ideas for Better Conversations Every Day（コミュニケーションの本：毎日の会話を改善する44のアイデア）』だ。
同書は、複雑なアイデアをシンプルな図で説明するシリーズの最新刊だ。フィードバックに関する項目では、コンサルタントが好むツールであるマトリクスを応用し、フィードバックを「ネガティブ／ポジティブ」「建設的／破壊的」の2つの軸に当てはめ、次の4タイプに分けている。
1. ネガティブで破壊的なフィードバック
アイデアを一方的に批判されるだけで、説明や代替策は何も提示されない。
2. ネガティブで建設的なフィードバック
自分が間違っていると伝えられ、正しい答えを与えられる。
3. ポジティブで破壊的なフィードバック
ネガティブ過ぎると思われたくない上司が、まずはポジティブなことを言いつつも、結局は後からそれを打ち消し、異なる視点を提示する。
4. アプリシアティブ（価値を認める）な反応
これは、ある提案の中の良い点を一つ見つけ、それを発展させる方法だ。米非営利組織タオス・インスティテュート（Taos Institute）の創設者、デービッド・クーパーライダーが唱えた「アプリシアティブ・インクワイアリー（AI）」手法に端を発したもので、組織・人の欠点ではなく、強みやポジティブな要素・能力に注目することが必要とされる。
クロゲラスとチャペラーは、明確で厳しいフィードバックを与えることも時には必要だとしつつも、建設的なフィードバックを受ければ、人はより効果的に学習できると強調した。これはもっともなことに思える。
しかし、別の新著『Extraordinary Influence: How Great Leaders Bring Out The Best in Others,（驚異の影響力：素晴らしいリーダーが人の最も良い面を引き出す方法）』では、建設的な批判にさえも害はあるとの主張が展開されている。
