たとえば、求める人材像が共有できていないと、一次面接・二次面接では通った候補者が、最終面接で逆の評価をされてしまうことが起こり得る。評価点が食い違ったままだと、次の候補者をあげてきても同じことが起こってしまい、手戻りの時間が積み重なってしまう。
特に最近の傾向では、軸となるコンピテンシーや志向性を具言化できているものの、この共通言語が社員個人によって捉え方が異なるまま活用されている事が致命的なミスに繋がっている。
もうひとつのポイント、「運用」も含めてしっかり設計することができたら、視点を共通して持つべきところ、食い違っても構わないところを使い分けて質の高い採用プロセスを持つことができるようになる。
面接の回数を重ねる意味は、複数の眼でその候補者が自社にマッチしているか、見極めていくことにある。ベースとなるスキル面、カルチャーフィット面については、全階層で共通認識を持っていないと先のようなズレが起こってしまう。
一方、想定するポジションでどんな活躍をしてくれそうか、将来的にみてどのような期待を持てるかなどは、複数の視点で異なる判断があるかもしれないが、健全な視点の違いは、質の高い採用のためにむしろ必要といえる。
「運用」については、常に検証をする必要がある。自社が求める人材が含まれていない母集団をいくら形成しても、いい採用にはつながらない。求める人材に近い母集団を形成する具現化の創意工夫はできているか。面談やリファラルなどを活用し、選考過程の前に質の高い候補者に絞り込むことができているか。労力はかかっても効果の薄い打ち手を続けることがないよう、考えていく必要がある。
そしてその運用は、入社までがゴールではない。活躍までがゴールである。これからの人事の方には、定着して成果を出すまでを運用の定義とし、誰しもが活躍する採用戦略を目指して欲しい。
こうした工夫を重ねつつも、採用に携わる人に最も欠かせないのは、採用にかける情熱である。以前、セミナーで講演いただいたシーエー・モバイル執行役員人事責任者の膽畑匡志氏（セミナー時、サイバーエージェント社長室室長）は、「採用は、人事における一丁目一番地」と言っていた。まさに、採用は会社の成長の起点そのものである。そこにわくわくできる姿勢が、いい成果を引き寄せるはずである。
連載：人事2.0─HRがつくる会社のデザイン
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