世界38カ国、800万人が愛読する経済誌の日本版

働き方改革のうねりが想像以上のスピードでビジネスの現場に押し寄せている。すでに新たなステージに移行したと言える大きな変化の波を捉え、事業を成長させるために、企業のリーダーはどのようなことに取り組むべきであろうか。働き方の改革で先を行く日本マイクロソフトで開かれたセミナーをもとに、その神髄を探る。

上写真左から早稲田大学ビジネススクール准教授 入山章栄、ヤフー株式会社コーポレートエバンジェリスト伊藤洋一、日本マイクロソフト エグゼクティブアドバイザー小柳津篤



 日本マイクロソフトは3月、品川にある本社オフィスでトークセッションを開催した。テーマは「失敗と成功から知る、成果を生む働き方改革」。ゲストに早稲田大学ビジネススクールの入山章栄准教授、ヤフーの伊藤羊一コーポレートエバンジェリストを迎え、企業の経営トップや本部長クラス150人が出席するなか、新たなワークスタイルのあり方について議論を重ねた。

「知の探索」を試みる ー入山章栄ー

イベントの前半部では、早稲田大学の入山准教授が「世界の経営学からみる働き方改革への視座」をテーマに講演した。

「いま、世界中の企業を悩ましていることがあります。いったい何でしょうか?」

アメリカの経営学会で10年にわたりグローバルビジネスの普遍的な本質を追求してきた入山氏は、講演の冒頭、来場者にそう問いかけた。「答えは明らかですよね。イノベーションです。経営者や組織リーダーには、それを持続的に生み出すことが求められる。圧倒的に競争が激しくなっている時代では、たとえ巨大なグルーバル企業であっても、それができなければ、一瞬で消滅してしまいます」

イノベーションはどのようにして生み出すことができるのか。イノベーション理論の生みの親であるシュンペーターは1934年、それを「知と知を組み合せたニューコンビネーション」に求めた。すなわち知識は持続的競争優位の源泉であり、その創造プロセスにイノベーションの本質が宿ると。

だが課題もある。入山氏によると「人間の認知には限界があり、人はどうしても目の前の事象に固執しがち」だという。そこで大切になるのが、「知の探索(Exploration)」だ。



遠くの地に足を運び、新たな知を見つけ、それをいまある既存の知と組み合わせるように、知はなるべく多種多様であったほうがいい。もちろん会社組織でも同様だ。ダイバーシティはイノベーションの原動力となる。

昨今、日本のスタートアップシーンで活躍している起業家には、ある特徴がある。マルチキャリアだ。例えば、世界初の視線追跡型ヴァーチャルリアリティ・ヘッドマウントディスプレイを開発したFOVEのCEO、小島由香は漫画家デビューを目指していた。好きな漫画に出てくるイケメンの主人公を、“いつでも、どこでも”目の前で振り向かせたい。そんな想いから新しいVRを着想。興味深い事例だが、このような傾向はまったく珍しくなくなった。

入山氏によるとその本質は、「イントラパーソナル・ダイバーシティ」にあるという。これは直訳すると、個人内多様性。つまり、ひとりダイバーシティ状態である。個人の多様な経験を生かした働き方がイノベーションの源泉となるのだ。

そんな知の探索を企業や個人が進めるにあたり、入山氏はもうひとつ、日本企業に決定的に足りないものがあるという。「納得性」である。

日本企業の多くは、十分な分析に基づいた将来予測のもとに戦略を策定する。だが言うまでもなく、いまは先の見えない時代である。「正確性を求めるよりも、“腹落ち感”が大事であり、リーダーは多少大風呂敷でも長期ビジョンを打ち立て、チームのみんなをワクワクさせながらけん引していくほうがイノベーションは生まれやすくなる」と入山氏は強調する。

実際、デュポンやシーメンス、ネスレは数十年先を見据えて次なる一手を打つ。ソフトバンクの孫正義に至っては300年先だ。ビジネスを成長させる働き方というは、そんなリーダーの背中を見て育つのかもしれない。

7年で変えた意識 ―日本マイクロソフトの好例―

 イベントの後半部では、まず日本マイクロソフトの輪島文シニア・プロダクト・マネージャーが、「事業生産性26%向上をもたらした日本マイクロソフトの働き方改革とAI活用」をテーマに、改革で先を行く同社の事例を紹介した。



日本マイクロソフトは2011年から始まった経営改革によって、社員一人あたりの売上高を26%も上昇させた。その原動力が今回のイベントのテーマである働き方改革だった。Skype for Businessを使ったテレワークの推進を皮切りに、17年からは社員のあらゆる働き方をデータ化、それをAIで分析し質の向上を図る「改革第2章」へとコマを進めた。驚くなかれ、今や同社の新しいワークスタイルを目にしようと、この7年で100万人もの人が品川オフィスに訪れ、1日平均7組のお客様がオフィスツアーを体験されている。

輪島氏は「経営者の覚悟というリーダーシップ、ビジネスの成長のための改革であることを経営と社員が共に意識して取り組んだこと」が重要だったと言う。同社のソリューションがその後押しとなっていることは言うまでもないが、何より、意識の変化が現在の成長の根本だったのだ。

3人集まれば文殊の知恵を実践する

続いて行われたパネルディスカッションでは、ヤフーの伊藤羊一コーポレートエバンジェリスト、日本マイクロソフトの小柳津篤エグゼクティブアドバイザー、Forbes JAPANの谷本有香副編集長(モデレーター)を交え、21世紀を生き抜く新しい働き方のあり方について議論を重ねた。

上述の通り、日本マイクロソフトは働き方改革を経営課題に掲げ、それを全社員が自ら試みる取り組みを進め成果を出した。しかし一方で、事業会社の経営トップや本部長クラスからは、なかなかそうはうまくいかない、といった声も聞かれる。改革を成功させるコツは何か。日本マイクロソフトで改革の旗振り役を担ってきた小柳津氏はこう返す。

「我々は働き方の『制度』改革をしているわけではありません。目的はあくまでもビジネスの成長であり、売上を上げることにある。その過程でイノベーションを生み出していくわけですが、よくここで誤解されるのはテレワークによってマイクロソフトの社員はバラバラに働いているのでは、と思われること。実際は逆です。我々にはフェイス・トゥ・フェイスを大事にする文化がある。3人集まれば文殊の知恵を実践したいからこそ、社員が、いつでも、どこでも、誰とでも働ける環境を整えるのです」

次世代のリーダーを育成するYahoo!アカデミアで学長を務める伊藤氏も、文殊の知恵を実践する働き方に共鳴する。



「そんな3人がいかに、“かっ飛んでいるか”が問われる時代。ヤフーでは『課題解決休暇』と言って、本業以外の活動を有休を利用してできる制度があります。外の知識を組織に持ち帰ってくる人材こそがイノベーションを起こす」と強調する。

クリエィティブに生きることが大事とする伊藤氏は百人百様の世界でいかに個を解き放つかを説くが、現場ではマネジメンの問題が出るだろう。同氏はその点について、ポイントは徹底的に相手と向き合うことだという。社員一人ひとりの価値観を理解し、リードし、そして大きく育てるのだ。それは旧来の“管理する”という概念とは程遠いものである。実際、マイクロソフトでは興味深い状況が発生している。小柳津氏はこう言う。

「いま凄いことが起きています。私はサラリーマンを30年してきましたが、昨年から初めて、仕事の進捗を上司にまったくしない働き方に変わりました。私の行動の全ては可視化され、進捗はAIが上司に伝えているのです」

すべての情報が吸い上げられ、ある意味で完全に丸裸だ。もし、業務中に違うタスクをこなしていると、AIがそれを見つけ、「最近、マルチタスクをこなすことが多いようですね」とメッセージを送ってくる。厳しいように思えるが、上役はそれまで、部下からデフォルメした、あるいは忖度した報告を受けていた。だがいまは、生データを確認することができ、そこで発生している課題の解決はAIがしてくれる。だから上役は部下とフェイス・トゥ・フェイスで向き合う時間が増え、“知”を育てることに専念できる。

 これは健やかな働き方をしたい思うビジネスパーソンにとっては魅力的な環境なのかもしれない。少なくともマイクロソフトの社員10万人は、世界規模でそれを実践し、イノベーションにつなげようとしている。いつでも、どこでも、誰とでも。そんな時空を超えた知の探索が、想像以上のスピードであなたのビジネスの現場に押し寄せている。


イベント後書き

100人を越える経営者、また事業・人事部門のトップに参加いただいた本イベント。成果を生むというイベントの副題のとおり、目的は今日を境に試される実践だ。マイクロソフトでは、これからも働き方改革の成功体験を、多くの企業と共有していく。
◎本セミナーでも紹介した日本マイクロソフトの働き方にを30分で紹介

◎日本マイクロソフト特別資料ダウンロード⇒〈新しい労働文化の誕生 - 時代に取り残されないために〉

Promoted by Microsoft text by Hideyuki Kitajima | photographs by Setsuko Nishikawa

あなたにおすすめ

合わせて読みたい