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2. 目先の「作業」にとらわれない

「受信ボックスが空の状態は、目標としては最悪だ」とマルムホーケは言う。特にオンラインのストラテジーゲームにおいて最も簡単なのは、迅速な対応を要するように思える細かな機械的作業に集中することなのだが、そうすることで最終的により重要なミッションから注意がそれてしまうのだという。

「こうした作業を行うことでドーパミンがほんの少し分泌される。しかし必要なのは、コンフォートゾーン(居心地のいい場所)を好む自分の脳を、より大きな考えや長期的な目標に向けておくこと。街の門で蛮族を倒すような作業(つまり、受信箱を空にするような作業)は、自分のチームが遅れを取っていたり、負けそうだったりする時は、役に立たない」

例えて言うならば、これは会社が長い間何のイノベーションも生み出さず、市場シェアを失いつつあるのに、日々の業務では「生産的だ」と自己評価しているようなものだ。小さな仕事を次々終わらせるだけでは、意義ある進展を見せているとは言えない。

3. データの暗記をやめ、人間関係を優先する

競争の激しいゲームから学べることの一つに、本物のリーダーシップとはどのようなものか、ということがある。チームを率いて難しいダンジョンを攻略するには、ビジネスでチームを成功に導くリーダーと同じ資質が多く求められる。

医療保険会社カリフォルニアチョイス(CaliforniaChoice)のロン・ゴールドスティーン社長兼CEOは「些細な統計上の数字を暗記していることに大きな誇りを持っているCEOの多さは驚くほどだ」と言う。「戦術的なレベルで詳細情報を記憶し分析しやすくするのはコンピューターの仕事だ。それよりずっと大切なのは、社内や対顧客の人間関係を築き、育てていくことだ」

またゴールドスティーンは、あまりに多くのビジネスリーダーが、会社にとって簡単なものを築くことに固執し、顧客との関係性を省みて、どうしたらさらなる付加価値を提供できるかを考えていない、とも指摘している。

編集=遠藤宗生

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