精緻な分業体制のもと、社員一人ひとりが専門性を発揮して効率的に業務を進めていく──。その組織力が大企業の強みだ。しかし、モチベーションが低い現場では、逆に分業体制に弊害が生じる。
日本ユニシスでは、社員へのアンケートを通じて組織状態を可視化するサービス「モチベーションクラウド」を活用。サーベイの結果、「コミュニケーションの希薄化」という問題が浮き彫りになっていた。
「同じ部署でも、担当が違うと情報共有や連携はなし。定期的な効果測定として実施しているエンゲージメントサーベイからもコミュニケーションが足りないことが読み取れる状況でした」
組織開発部長の白井久美子は、かつて一部の現場を覆っていた空気をこう明かす。
こうしたなか、同社の中期経営計画「Innovative Challenge Plan」における企業風土・人財変革の大きな推進力となったのが、白井率いる組織開発部と現場が一体となった風土改革施策だ。取り組みは多岐に渡るが、注目はミドルマネジメント層を対象とした「業務改革実践ワークショップ」。約半年の期間中、現場の各組織長が自らアクションプランを策定し、メンバーとともに推進。ある部署では組織長自らが「結節点」となり部内の一体感醸成に取り組んだ。
また、コーチングにも力を入れた。SIerの現場では「ベストエフォート型」のマネジメントのもと、不具合をチェックする目線でのコミュニケーションスタイルが定着してしまっているケースが多い。これを、ありたい姿・ゴールの実現に向けた「バックキャスト型」に変えていくべく、褒めて育てるコーチング力の強化を核としたマネジメントイノベーションに取り組んだのだ。
これら以外にも、T3（Time to think）活動など、企業風土・人財改革に関するさまざまな取り組みを現場主導で推進してきた結果、エンゲージメントサーベイにおいても大幅なスコア向上が見られた。
「企業風土改革は道半ばですが、組織改革指標のパフォーマンス向上とともに全社的に業績が上向いています。このことからも、組織力の向上は業績向上に貢献していると考えられます」
日本ユニシス◎1958年3月に設立。クラウドやアウトソーシングなどのサービスビジネス、コンピュータシステムやネットワークシステムの販売を行っている。リンクアンドモチベーション主催の「モチベーションチームアワード」で表彰されたビジネスサービス第2ユニットは、「従業員エンゲージメント調査」の結果を基に判定される組織のエンゲージメント指数、エンゲージメントスコアが5か月間で急上昇。同社内で最も変化の度合いが高い結果となった。
