「ファンドレイジングは全員の仕事」という言葉は、複雑な問題に対するわかりやすい解決策のように聞こえるかもしれない。だが多くの組織において、それは大きな警告サインである。
ほとんどの非営利組織は、ファンドレイジングに対する責任を共有することを受け入れている。しかし、それが説明責任の観点で何を意味するのかを定義している組織ははるかに少ない。主要な寄付者との関係は誰が担うのか。プログラム責任者はどのタイミングで対話に加わるべきなのか。理事会はどのような役割を果たすべきなのか。
非営利組織のチームメンバー5人に尋ねれば、5通りの答えが返ってくることが多い。ときには答えが似ているように聞こえても、ファンドレイジングが果たす役割についての各人の理解によって、意味するところが異なる場合がある。
非営利組織が大口寄付への依存を強め、寄付者の信頼を高めようとするなかで、その曖昧さは重要な意味を持つ。責任の共有が機能するのは、人々が自分の果たす役割を明確に理解している場合に限られる。
大口寄付は依頼のずっと前から築かれている
経験から、大口寄付は寄付依頼の面談が行われるずっと前に決まっていることを私は学んだ。
寄付者が大きな投資を検討する時点では、長期的な関係を通じて、その組織に対する印象はすでに形成されている。
調査は、信頼が慈善寄付に最も強い影響を及ぼす要素の1つであることを一貫して示している。寄付者は、約束が守られているかどうかに気づく。質問に対して熟慮された回答が返ってくるかどうかにも気づく。組織のさまざまな人と接するなかで、その人々が十分な情報を持ち、方向性を共有しているように見えるかどうかにも気づく。
私は、寄付依頼の話し合いが行われるずっと前に、ある寄付者がプログラム責任者と時間を過ごしたことをきっかけに深く関与するようになった組織と仕事をしたことがある。そのプログラム責任者は、活動の内容と、慈善的支援がもたらし得る違いについて率直に語った。その対話によって寄付者は組織への信頼を深め、より深い関与への扉が開かれた。
逆のことが起きるのも見てきた。
寄付者が質問をし、回答を何週間も待つ。誰も無視するつもりはなかった。資金調達担当者は複数の人から情報を集めており、断片的に回答するのではなく、包括的な回答をしたいと考えていた。
だが寄付者の視点から見れば、結果は単純だった。私は質問したのに、誰からも返答がなかった。
それはファンドレイジング上の問題である。
今日の寄付者が求めているのは、支援を呼びかける説得力のある理由だけではない。組織が約束を実行できるという確信を求めている。依頼が行われる時点までに、その確信はたいてい、資金調達チーム以外の人々とのやり取りを通じて築かれているか、あるいは損なわれている。
孤軍奮闘するファンドレイザーの限界
大口寄付が鈍化すると、組織は当然ながらファンドレイジングチームに目を向ける。
問題がまさにそこにある場合もある。離職、脆弱なインフラ、研修の不足は成果に影響し得る。
だが私が目にする最も一般的な問題の1つは、資金調達チームの範囲を超えている。リーダーたちは、寄付者と会うことの重要性を理解していると言いながら、そのための時間を確保することに苦労している。あるいは、主要な寄付者と有意義な対話をしていながら、そこで得たことを継続的に共有していない。
いずれの場合も、ファンドレイザーは全体像にアクセスできないまま、関係を管理しようとすることになる。
大口寄付担当者は、その関係を導くことはできる。だが組織は、すべての知識を1人に抱えさせたり、寄付者の信頼を高める役割を1人に頼ったりすることはできない。
最も強力な大口寄付プログラムは、説明責任を曖昧にすることなく知識を共有している。
関係を担う人はなお存在するが、その周囲の人々は、自分の役割がその関係をどう支えているかを理解している。その連携によって、寄付者の信頼はファンドレイザーだけでなく、組織そのものへと広がる。
連携の力
寄付者との面談で、寄付者から「もし私が電話を取ってCEOに連絡したら、彼はあなた方の提案に同意しますか」と尋ねられたときのことを、私は決して忘れない。
私たちは自信を持って「はい」と答えることができた。
そのCEOはすでに、その寄付者に関する戦略に関わっていた。私たちが何を提案しているのか、そしてなぜそれを提案しているのかを理解していた。もし寄付者がその電話をしていれば、一貫した答えを聞いたはずである。
私がともに仕事をしてきた最も優れた大口寄付担当者たちは、この点を理解している。彼らは寄付者との関係を導きながら、知識と信頼性をもたらすリーダーや同僚の力を活用する。理事会メンバーは、自分たちがどこで価値を加えられるかを理解している。重要な情報は、その関係を前に進める責任を担う人々へと戻っていく。
これには、組織の慈善活動上の優先事項についての共通理解と、各人の役割に関する明確さが必要である。
その連携が存在するとき、寄付者との関係はより強靭になる。1人がすべてを知っていることや、あらゆる対話に同席していることに依存しない。リーダーシップが変わったり、資金調達担当者が離れたりしても、組織はそうした関係をゼロから築き直す必要に迫られない。
持続可能なフィランソロピーは組織の規律である
非営利組織のリーダーは、サービスへの需要が拡大し続けるなかで、現実的な財務圧力に対応している。収入の確保が難しくなると、その圧力は自然と資金調達チームにかかる。
だが資金調達部門だけで、持続可能なフィランソロピーを築くことはできない。それは、組織全体の同僚が、自分たちが寄付者との関係にどう貢献しているかを理解し、知っていることを共有することに依存している。その知識の継続性こそ、スタッフやリーダーの交代時にも寄付者を近くに引き留めるために必要な接着剤である。
その取り組みが、ファンドレイジングのダッシュボードにすぐ反映されるとは限らない。だがそれは寄付者の体験に直接反映され、寄付者が寄付を継続するかどうかを分ける要因になり得る。
これが自組織でどれほど機能しているかを知りたいなら、最も重要な寄付者関係の1つを選び、その寄付者が過去6カ月間に組織と持った意味のあるやり取りをマッピングしてみるとよい。
誰がその寄付者に情報を提供し続けてきたのか。誰がミッションへの理解を深める手助けをしたのか。それらのやり取りから、その寄付者について何を学んだのか。どこにギャップがあるのか。
ほとんどのリーダーシップチームは、当初考えていたよりはるかに多くの人々がその関係を形づくってきたことに気づく。
そして最後に、1つ問いを立ててほしい。その寄付者を担当する資金調達担当者が明日退職したら、その寄付者について組織が知っていることのどれほどが、その人とともに失われるのか。
その答えは、あなたの組織のファンドレイジング文化の強さと、ファンドレイジングが本当に「全員の仕事」であることに全員が同意しているかどうかについて、知るべきことのすべてを物語っている。
