「ワークフォース・トランスフォーメーション（労働力の変革）」という言葉は、2026年に新たな意味を帯びるようになった。職務、スキル、キャリアパスがかつてないスピードで変化するなか、組織は単なるタレントマネジメントから、適応力のある人材基盤を築くことへと重点を移さなければならない。
筆者の考えでは、私たちが直面している最大の人材課題はAIそのものではない。AIとともに人々が成長できるよう支援できるかどうかである。
つまり、人材戦略は事業戦略そのものだ。AIへの対応力、スキル、リーダーシップ能力、従業員体験を育てることは、単なる人事部門の優先事項ではない。組織全体にとっての競争優位である。
人材への投資は、定着率、社内流動性、リーダー候補のパイプライン構築と結びついている。今日、人に投資することが、明日に必要な能力を築くことになる。
重要なスキルギャップを埋める
AIはすでに仕事を変えている。問われているのは、従業員とマネジャーが異なる働き方に備えられているかどうかだ。マネジャーに将来の役割について教育することは極めて重要である。AIが自分たちの仕事をどう変えるのかを正確に把握していなくても、不確実性を自信を持って乗り越えるためのスキルは必要になる。
当社のチームでAI関連の学習への関心が高まっていることに、筆者は勇気づけられている。従業員はAIとともに働く準備を進めたいと考える一方で、判断力、批判的思考、共感力、関係構築力といった、人間ならではの能力を強化したいとも考えている。
CNBCとSurveyMonkeyによる2026年8月の調査では、現在就学中の「学生や社会人の3分の1近くが、AIを理由に志望業界を変えた、または変えることを検討した」ことがわかった。マッキンゼーが2025年に発表した調査では、対象企業のほぼすべて（92%）がAIへの投資を増やす計画だと報告している。一方で、AIを導入・統合し、「大きな事業成果」を生み出す成熟段階に達していると答えたリーダーは、わずか1%にすぎなかった。
このギャップは重要である。企業はテクノロジーに多額の投資をしても、人材がそれを効果的に使う準備ができていなければ、その可能性を実現できない。AIは技術的な課題であると同時に、リーダーシップ、文化、能力の課題でもある。そして、それらに対応するには時間がかかる。
Securitasでは、必要性が差し迫る前にスキルギャップを埋め、能力を構築することに注力している。オンライン学習と能力開発の機会に加え、マネジャーがより大きな責任を伴う場面で実践する前に、安全な環境でスキルを練習できるスーパーバイザー向け実践プログラムを提供している。
個人貢献者からマネジャーへの移行は難しい。拠点マネジャーには、コミュニケーション、予算管理、意思決定、組織運営のスキルが必要だ。マネジャーが新たな役割に就く前にこれらの能力を育てることは、自信を築き、課題に備える助けとなる。
リーダーとして、私たちには人々が次のステップに進めるよう備えさせる責任がある。
従業員が成長するための支援構造を築く
従業員は、未来の働き方を一人で切り開くことはできない。従業員がスキルとキャリアを伸ばせるよう、体系的な道筋をつくり、学習の障壁を取り除く必要がある。従業員が組織内に将来を見いだせれば、定着する可能性は高まる。
これこそが、人材の足場づくりである。従業員は、AIが活用される未来に自分のキャリアがどのような姿になるかを正確に知っている必要はない。必要なのは、次の一歩を見いだし、その登攀を支えてくれる支援構造である。
だからこそ当社は、教育、スキル開発、キャリア成長の機会に投資している。社内流動性を高め、従業員に前へ進む道を示すためである。
ただし、プログラムや道筋だけでは十分ではない。従業員には、進路をともに考え、導いてくれる存在が必要だ。そこでマネジャーが極めて重要になる。
マネジャーは効果を増幅させる存在
Gallupの2026年第1四半期の米国労働力調査によれば、マネジャーの積極的な関与は、組織におけるAIの頻繁な利用を促す上位2つの要因の1つである。
マネジャーは、足場を築く中心的存在であり、体験を生み出す存在である。日々の従業員体験を形づくり、成長をコーチし、個人の機会と組織文化を拡大する。
しかし、私たちはマネジャーに多くを求めてもいる。マネジャーの役割は近年、根本的に変化した。今日のリーダーには、業績を牽引し、事業成果を出すことに加え、人材をコーチし、育成し、将来に備えさせることが期待されている。筆者の会社では、マネジャーは従業員とクライアントの重要な接点にもいる。彼らにその責任を担うことを期待するなら、私たちは彼らにも投資する必要がある。
1年前、当社はパートナー企業とともに、人材を率いるマネジャーに大規模にコーチングを提供するプログラムを開始した。参加者からは非常に大きな反響があった。500人の拠点マネジャー全員がコーチを利用でき、何がうまくいっているのか、何を改善したいのか、リーダーに何を求めているのかについて、継続的な双方向の対話を通じて学習と成長を支援されている。
最も意義深いのは、その投資が個々のマネジャーを超えて広がっていく様子を目にすることだ。マネジャーが成長するにつれ、彼ら自身の部下が適応し、前進するのをよりよく支援できるようになる。コーチングの恩恵はチーム全体に波及し、組織全体へと増幅していく。
それが増幅効果である。マネジャーは、この支援システムとネットワークを築く中心にいる。彼らは、自らが率いる人々を通じて、事業戦略を現実のものにする。
コーチング、教育機会、リーダーシップ開発プログラム、明確な社内流動性の道筋を通じてマネジャーに投資すれば、彼らとその将来を信じていることを示せる。さらに、彼らが他の人にも同じことをできるよう備えさせることになる。マネジャー自身がより高く成長するほど、その下にいる人々も上へ進めるよう、足場はより強固になる。
筆者の仕事の中で、この影響が従業員体験を超えて及ぶことを実感している。より強いマネジャーは、定着率、レジリエンス、関係性を改善する。時間の経過とともに、これはクライアントにとっての継続性とともに、より俊敏で強靭な組織を生み出す。クライアントは、同じチームが日々対応していることを目にし、それによって当社の能力への信頼を深め、関係性も強化される。
結局のところ、事業を将来に備えさせるとは、AIによって仕事がどのような姿になるかを正確に予測することではない。必要なのは、次に来るものに適応できる人材基盤を築くことである。
従業員がAIを恐れるのではなく、AIとともに働くことを学べるよう支援すれば、未来が何をもたらしても対応できる、強靭でエンゲージメントが高く、柔軟な人材基盤を築ける可能性がある。成長の機会を与え、変化を導くマネジャーに投資すべきだ。
マネジャーはこの足場を支え、人材戦略と事業戦略を結びつける存在である。彼らに投資し、強化すれば、その周囲の人材基盤と事業も強化される。
