AIはクライアントが対価を支払う対象を変えるだろう。経営者は、市場が自分たちに代わって行動する前に、複雑さに依存した既存の売上を自ら縮小させる必要があるかもしれない。
クライアント業務の自動化を推進することは、経営陣に頭の痛い問題をもたらす。最初の影響として売上規模が縮小する可能性があるからだ。
例えば、ヘルスケアの取引で現在100ドル（約1万円）の売上があり、利益率が30%〜35%程度だとしよう。従来の直感に従えば、その100ドル（約1万円）をできるだけ長く守ろうとするはずだ。
しかし、その直感こそが危険をはらむ。
その業務をより自動化されたモデルに移行した場合、明日には同じクライアントからの売上が60ドル（約1万未満円）に減少するかもしれない。売上の縮小を好んで説明したい者などいない。しかし、その60ドル（約1万未満円）に対する利益率が50%以上に上昇すれば、ビジネスは以前よりもはるかに強固な立場を築ける。売上自体は減少するものの、コスト構造も適正化されるため、利益率と最終利益は大幅に改善するのだ。
従来の売上は規模が大きいため、より安全に見えるかもしれない。しかし、価値によって守られている売上もあれば、単なる「摩擦（手間や複雑さ）」によって維持されているに過ぎない売上もある。
自社の売上の質を把握する
最初のステップは、自社の売上が実際に何によって守られているかを知ることだ。他では手に入らない価値に対してクライアントが対価を支払っている場合、その売上は防衛可能だ。一方で、手作業、断片化、不透明さ、あるいは複雑すぎて解消できないプロセスに対して対価が支払われているに過ぎない場合、その売上は危険に晒されている。
ヘルスケア分野では、プロセスのノウハウに多くの売上が結びついてきた。時間をかけて企業は膨大なルールセットや運用ルーチンを構築し、システム上でスムーズに処理できない業務を扱えるチームを育ててきた。これは実質的な価値を生み出すと同時に、プロセスの「複雑さ」そのものを課金対象にしてきたのだ。
クライアントは、プロセスを運用し、痛みを引き受け、業務を進めてくれる存在を必要としていた。だが、同じかそれ以上の成果をより安く得られる手段をクライアントが見つけた瞬間、その商業的論理は一変する。
売上高が増える前に利益率が改善する局面が、まさにこれだ。問いは至ってシンプルである。自らの手で業務の価格を再設定するのか、それともクライアントや競合他社にそれをやらせるのか、どちらを選ぶかだ。
最も困難なのは自ら真っ先に価格を再設定すること
従来のモデルが依然として売上を生み出しているため、躊躇する競合他社も存在するだろう。構造上の脆弱性を把握してはいても、現在の業績数値に見慣れているがゆえに、移行を先送りにしてしまうのだ。
摩擦を減らし、低コストでより強力なモデルを用い、同じ成果をクライアントに提供できるのであれば、短期的にはそのクライアントからの売上が減少するかもしれない。しかしそれは、市場の動向を理解しており、クライアントが他の選択肢を探し始める前に目的地へ導く意欲があることを示すことにもなる。
決断を長く遅らせれば、圧力は二方向から押し寄せる。競合他社はこちらの利益率の悩みを自社のセールストークに利用する可能性がある。また、AIを活用して業務を内製化できるのではないかとクライアント自身が検討し始めるかもしれない。
主導権を持って動けば、クライアントが自社構築の必要性を感じる前に、低コストモデルの恩恵を提供できる。短期的には売上が減少するかもしれないが、関係性をより強固なものにすることができるのだ。
自社の売上をカニバリゼーション（共食い）させることは強みになり得る。短期的な痛みを引き受けることで、クライアントに内製化の理由を与えず、第三者から市場参入を強いられるリスクを減らすことができる。
守るべき売上を見極める
経営陣が取り組むべき課題は極めて明快だ。現在の売上が実際にどこから発生しているかを精査することだ。真の差別化された価値に依存している売上はどれか。手作業、プロセスの複雑さ、あるいはクライアントの依存関係に頼っている売上はどれか。同じ成果をより簡単に提示できるようになれば、クライアントは何に対する支払いをやめるだろうか。
また、競合他社が低コストモデルを用いて真っ先に狙ってくる売上ラインはどこかも問わなければならない。他社がより少ない労力、少ない摩擦、そしてより高い利益率で同じ結果を提供できるのであれば、従来の売上はすでに圧迫されているのだ。まだ表面化していないだけに過ぎない。
経営者は、クライアントが気づく前にそれを見破る必要がある。
利益率、顧客維持率、市場でのポジションがすべて向上するならば、売上高が減少したとしても、より優れたビジネスと言える。
市場はいずれ業務の価格を再設定する
摩擦に支えられた売上には賞味期限がある。より少ない労力で業務が完了するなら、クライアントは最終的にコストの引き下げを期待するようになる。唯一の問いは、誰がその変革を主導するかだ。
いち早く行動を起こす企業は、短期的な痛みを味わう。見慣れた事業ラインが縮小している理由を説明しなければならないからだ。一方で静観する企業は、従来の売上ラインをもう少し長く維持できるだろう。市場によってそれが奪われるその時までは。
勝利を手にする企業とは、より困難な一歩を真っ先に踏み出せる企業かもしれない。旧モデルに縛られた売上を手放すことで、新たなモデルにおける利益率、クライアントとの関係、そして強固なポジションを構築できる企業だ。
