リーダーはキャリアを通じて、投資家、顧客、パートナー、従業員、サプライヤーと取引を交わす。価格、期待、責任、期限、そして結果について交渉を重ねる。
しかし、私たちのほとんどが教わってこなかった交渉が1つある。それは、自分自身との交渉である。
私たちは常に自分に約束をしている。変わる、ノーと言う、もはや自分の役に立たないものを受け入れ続けるのをやめる、と。しかし、約束は必ずしも合意ではない。
意志が条件を備えたとき、取引が成立する
組織を形づくるのは、リーダーが他者と結ぶ合意だけではない。自分自身とどのような約束を交わし、それを守る覚悟があるかによっても、組織は形づくられる。
では、ビジネス交渉に臨むときと同じ規律をもって、そうした約束に向き合ったら何が起きるだろうか。
1. 譲れないものを定義する
真剣な交渉はすべて、何が交渉可能で、何が交渉不可能かを理解することから始まる。リーダーシップも同じであるべきだ。
妥協すれば利益につながるとしても守り抜く価値観は何か。トップパフォーマーであっても受け入れない行動は何か。どのような機会なら手放す覚悟があるのか。
すべてが交渉可能であるなら、価値観は行動原則ではなく、単なるスローガンになりやすい。
難しい決断が訪れる前に譲れないものを定義しておくことは、一時的な圧力の下で恒久的な妥協をしてしまうのを避ける助けになる。問うべきは「私は何を信じるか」ではなく、「私は何を取引しないか」である。
企業を率いてきた経験から、こちらの問いの方がはるかに難しく、しかし多くの場合、より有用だと私は感じている。
2. 何を支払う覚悟があるのかを決める
あらゆる取引では、何かを得るために何かを差し出す。野心も同じように働くことがある。
新しい会社を立ち上げるには、経済的安定を失うかもしれない。成長には、支配権を手放すことが求められるかもしれない。再創造には、かつて成功をもたらした自己像を捨てることが必要になるかもしれない。ある機会にイエスと言うことは、多くの場合、別の機会にノーと言うことを意味する。
それでもリーダーはしばしば、何を望むかを定義しても、そのために何を差し出す覚悟があるのかを定義しない。それは志を生むが、合意を考慮したものではない。目標にコミットする前に、自分に問いかけるべきだ。「私は本当にどのような代償を払う覚悟があるのか」と。
その答えは金銭である必要はない。時間、快適さ、地位、確実性、あるいは自尊心かもしれない。しかし、その代償を事前に認識しておくことで、コミットメントはより誠実なものになる。
3. 取引に「やめること」条項を盛り込む
私が目にするリーダーシップの計画の多くは、加算的だ。何かを立ち上げ、人を採用し、市場に参入し、別の取り組みをつくる。しかし変革には、多くの場合、減算も必要になる。
より高い集中を約束するリーダーは、特定の会議への出席をやめる必要があるかもしれない。1つの戦略的優先事項を選ぶ企業は、魅力的なプロジェクトをいくつも断念する必要があるかもしれない。チームに権限を与えたい経営幹部は、すべての意思決定を自分で行うのをやめる必要があるかもしれない。
これは、私たちが自分自身と交わす合意の中で見落とされがちな条項を示している。私は何をやめるのか、という問いだ。
戦略とは、部分的には資源配分である。しかし同時に、排除する規律でもある。何を始めるかだけでなく、何を終えるかを明確にしたとき、コミットメントはより信頼に足るものになると私は考えている。
4. 必要になる前に説明責任をつくる
ビジネス上の合意には理由があってマイルストーン、期限、結果が含まれているが、個人的なコミットメントには、こうしたものが含まれていないことが多い。
「変わります」には測定基準がない。「委任します」には期限がない。「家族を優先します」には仕組みがない。観察可能な行動がなければ、誠実なコミットメントであっても、意図のままにとどまり得る。
リーダーは、あらかじめ証拠を定義することで、自分自身との合意をより具体的なものにできる。そのコミットメントが守られていることを示す行動は何か。進捗はいつ確認するのか。自分の行動が言葉と矛盾したとき、誰にそれを指摘する権限を与えるのか。こうして説明責任は、内面の約束を契約に近いものへと変える。
そして、これが重要である理由はさらに深いところにある。自分自身に約束をしながらそれを繰り返し無視するたびに、リーダーシップに不可欠な「自己への信頼」を弱めてしまう可能性があるからだ。
従業員は私たちを信頼しているか。投資家は、パートナーは、顧客はどうか。より重要なのは、私たち自身が「言ったことを実行する」という点で、自分を信頼しているかどうかだ。自己信頼は自信ではない。自分の言葉には意味がある、という証拠の積み重ねである。
この違いは、リーダーが周囲のすべての人に対してどのように振る舞うかに影響し得る。約束を守ることは一貫性を生む。一貫性は予測可能性を生み出す。そして予測可能性は、信頼の構築に寄与する。その意味で、自分自身と交わす合意は、長く私的なものにとどまらない。
テーブルの両側に座る
顧客、投資家、従業員、パートナーに自分たちのコミットメントを信頼してもらう前に、私たちは自分自身と交わす合意を点検する必要がある。問うべきは、私は何を約束しているのか。何を手放す覚悟があるのか。譲れないものは何か。何をやめるのか。自分の言葉を守ったかどうかを、どう判断するのか、である。
なぜなら、自分自身と合意を結ぶ場合、たいていの取引とは違い、テーブルの向こう側に座る相手から隠れられる場所はどこにもないのだから。
