変動は人の行動を変える。市場が揺らぎ、政策が変わり、長年当然視されてきた前提が突然不確かに感じられるようになると、経験豊富なリーダーでさえ自己防衛モードに入ることがある。より慎重になり、周りが何をしているのかを見渡そうとするのだ。
その反応自体は人間として自然なものだ。リーダーシップにおける課題は、慎重なリスク管理が、いつの間にか「恐怖に基づく意思決定」にすり替わっていることに気づけるかどうかである。
恐怖は「包摂の輪」を縮小させる
筆者はキャリアの大半において、「ビッグテント（多様な人々の包摂）」型のリーダーシップについて語ってきた。これは、異なる経験、アイデア、利害を持つ人々を共通の目的のもとに結びつける能力を指す。しかし、人々が脅威を感じているとき、それを実践するのは極めて困難になる。
リソースや機会、影響力が減少しているとリーダーが感じると、「この事業を守れるのが自分しかいないのであれば、自分がやるしかない」という本能が働くことがある。互いに肘を突き出し合い、協調は困難になり、「同じ部屋に入るべき人物（仲間に含めるべき対象）」の定義は狭まっていく。
しかし、まさにそのようなときこそ、包摂的なリーダーシップが最も重要となる。組織は変化すべきであり、戦略は進化すべきであって、リーダーは新しい情報に対応しなければならない。だが、状況の変化に応じてしなやかに曲がることと、天気が変わるたびにすべてを引き裂いて作り直すこととの間には大きな違いがある。
「他社の模倣」という警告サイン
恐怖が戦略を決めてしまっていることを示す危険信号の一つは、リーダーが自らの置かれた状況を評価するのをやめ、他者の模倣を始めるときだ。
こうした動きは、2025年に連邦政府が企業のダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン（DEI）プログラムへの監視を強化した際にも見られた。同業他社が動いたのを受けて、一部の企業は迅速にプログラムを変更あるいは廃止した。
今年発表された研究は、重要な現実を示している。ハンナ・フォルツとジェイコブ・グランバッハによる研究では、大統領令14173号の発令後もDEIプログラムを維持または再確認したS&P500企業と、プログラムを縮小した企業を比較調査した。その結果、DEIを維持したことによる株式市場のリターンや売上高への統計的に有意な悪影響は見られなかった。ここから得られる教訓は、「予期されたリスク」と「実際に証明されたリスク」はイコールではないということだ。
重要な戦略的決定を下す前に、リーダーは次のように問いかける必要がある。「実際に何が変わったのか？」「何が起きると仮定しているのか？」「自社に特有のリスクは何か？」「そして、証拠（エビデンス）と自社が掲げるビジネス原則の両方に合致する対応とは何か？」
他社を模倣することは、大勢と同じ行動をとることで得られる「安全の錯覚」を生むかもしれないが、それが優れたリーダーシップであるとは限らない。
システム内に「一呼吸」を組み込む
組織から恐怖を完全に排除することはできないし、排除しようとするべきでもない。恐怖とは情報である。それは、何かが注意を払うに値することを示している。しかし、情報は「指示」ではない。
必要な規律とは、不確実性と行動の間に十分な間隔（猶予）を作り出し、状況が実際に何を求めているかを見極めることだ。リーダーはこの規律を以下の3つの方法で構築できる。
1. 事実と予測を分離する。実際に何が変わったのか、何が変わり得るのか、そして何が変わるかもしれないと懸念しているのかを明確に区別する。これらはリスクの異なるカテゴリーであり、自動的に同じ対応を引き起こすべきではない。
2. 戦略を見直す前に、自らの価値観を再確認する。適応の仕方を決める助けとなるべきなのは、組織の持つ価値観だ。不確実性に対する最初の反応が、それまで組織を導いてきたコミットメントを放棄することであるならば、その姿勢は疑ってかかる必要がある。
3. 声の大きい人や慎重すぎる人の意見にとどまらない視点を取り入れる。恐怖は自然と人を内向きにさせる。リーダーは、社内で最も影響力のある声やリスク回避的な声の枠を超え、多様な視点を求め続けることで、その流れに逆らわなければならない。
これが重要なのは、変動（ボラティリティ）がすべての人に平等に影響を与えるわけではないからだ。小規模事業者や地域組織、財務的な余裕が少ない人々は、大機関に比べて突然の変化を吸収する能力がはるかに低いことが多い。
不確実な時代をリードする大きな能力を持つ者ほど、その力をどのように使うかについて深く思慮すべきである。
リーダーシップとは「反応」以上のもの
混乱は常に再びやってくる。政策は変わり、市場は動き、新たなリスクが出現する。
いかに強力なリーダーシップであっても不確実性を排除することはできないが、不確実性を誠実に検証し、意図を持って対応するための十分な規律を生み出すことはできる。それは時に軌道修正を意味し、時に他者が軌道を変える中で自らの姿勢を堅持することを意味する。
その違いを理解することこそが、リーダーを際立たせ、より戦略的な意思決定を下し、永続的なインパクトを生み出す鍵となる。
