マーケターである私たちは、年間計画を聖典のように扱う癖がついている。予算を設定し、チャネルを選び、キャンペーンを設計し、承認を得る。そしてその後の12カ月間、数カ月前に立てた仮説に基づいて実行を続ける。
率直に言って、このモデルはすでに役目を終えたと私は考えている。とりわけ、今日の市場が光よりも速く動くような状況ではなおさらだ。
ブランドは計画をやめるべきだ、と主張しているわけではない。ぜひ計画すべきである。ただし、計画と予測を混同するのはやめるべきだ。
メディア環境の変化は非常に速く、消費者の行動は極めて非線形であるため、数カ月前に承認した配分が、実際に予算を使う時点でも最善の配分であり続けるとマーケターが仮定することはできない。プログラマティックメディアは、こうした変化への対応を可能にする。それにもかかわらず、あまりにも多くの組織が、時代遅れの計画構造の中で最新の購買テクノロジーを使い続けている。
その結果、奇妙な矛盾が生まれている。リアルタイムで動かせるメディアを手にしていながら、予算やマーケティング計画は動かせないのだ。
目的地を計画せよ。すべての曲がり角ではない。
優れた年間計画が定めるべきなのは、事業目標、オーディエンス、測定フレームワーク、予算の範囲、許容できるリスクであり、今後12カ月のすべてのチャネル配分を指示するものであってはならない。
私は、ブランドが「一定水準の有望需要を創出し、許容可能な顧客獲得コストを維持し、特定市場で売上を伸ばす必要がある」と理解して年を迎えるほうが、ディスプレイにX%、CTVにY%、有料ソーシャルにZ%を使うという硬直的な命令を携えて年を迎えるより望ましいと考えている。
前者はマーケティングチームに解くべき事業課題を与える。後者が与えるのは、支出スケジュールにすぎない。
そして、スピードに価値があることを示す証拠は十分にある。McKinseyは、アジャイルなマーケティングチームは、非アジャイルなマーケティング組織に比べて、アイデアのテストと実装を5〜10倍速く行え、キャンペーンの実行も2〜3倍速いと指摘している。また、アジャイル手法を採用した企業では、マーケティング収益が20〜30%増加したとも報告している。
私は、衝動的に予算を動かすことを推奨しているわけではない。アジャイルマーケティングにも規律は必要である。ただし、ここでの違いは、その規律がカレンダーへの忠実さではなく、測定から生まれる点にある。
動かせる予算を構築せよ。
私が推奨するフレームワークの1つは、メディア投資を「確定」「柔軟」「実験」の3つの概念的なバケットに分けることだ。
確定予算は、すでに成果について強い証拠があるチャネルやオーディエンス、あるいは長期的なブランド構築を含め、継続投資が戦略的目的に資する領域を支える。これが、働き手となる予算である。
柔軟予算は、成果データの変化に応じて動かせる。あるオーディエンス、地域、クリエイティブ手法、チャネルがより強い追加的成果を生み始めたなら、それに対応する権限を持てる。
実験予算は、新しいオーディエンス、新しい在庫、新しいクリエイティブ、新しいチャネル、あるいは単に新しい仮説など、管理されたテストに充てる。割合は企業によって異なるだろう。重要なのは、必要になるずっと前から柔軟性を組み込んでおくことだ。
プログラマティックはこの点で特に有用である。静的なメディア計画では不可能だった粒度で、マーケターが意思決定できるからだ。キャンペーン後のレポートで何が起きたかを知るのを待つのではなく、オーディエンス、配信面、フリークエンシー、地域、クリエイティブ、その他のシグナルを継続的に評価できる。
費用対効果の観点から見ても、多額の資金がデジタルチャネルを通じて動いている現在、非効率な配分を修正するまで数カ月待てば、コストは急速に膨らみかねない。
ファネルをリレー競走のように扱うのをやめよ。
個別チャネルの先に目を向け始めると、アジリティはさらに重要になる。
消費者は、私たちがPowerPointで描くのと同じようにマーケティングファネルを経験しているわけではない。CTV広告を目にし、ディスプレイを通じて再びブランドに接触し、数日後に検索し、レビューを読み、さらに別の接触を経てようやくコンバージョンに至ることもある。私は以前、この流動性について書いたことがあり、Googleの消費者調査も同様に、これを「メッシー・ミドル」と表現している。メッシー・ミドルでは、人々は購入までの明快で直線的な経路をたどるのではなく、探索と評価の間を繰り返し行き来する。
人間である私たちは、圧倒的な量の情報に直面したとき、認知上の近道を使って意思決定する。ブランドは、社会的証明や希少性など、複数の原則や手掛かりを活用することで、ブランド認知に実質的な影響を与えられる。
これは、最適化に対する考え方を変えるべきだということを意味する。各チャネルを、それが最後に生み出した行動だけに基づいて最適化すれば、カスタマージャーニーの早い段階で親しみ、検討、信頼を生み出したメディアを体系的に過小評価しかねない。
したがって、フルファネルのメディアには、フルファネルの測定が必要である。
私は階層的なアプローチを好む。迅速なフィードバックにはキャンペーン単位のアトリビューションを使い、広告が追加的な事業成果を生み出しているかを判断するためにはインクリメンタリティテストを用い、より広範な配分判断にはマーケティングミックスモデリングを使う。Googleの現代的な測定に関する指針も同様に、1つのモデルがすべての問いに答えると期待するのではなく、これらの手法を組み合わせることを推奨している。私はこれを「分析のサラウンドサウンド」と呼んでいる。
マーケティングの意思決定をするのはカレンダーではなく、あなたである。
ここでマーケターは、業界に根強く残る習慣の1つに異議を唱える必要があると私は考えている。組織は予算、予測、説明責任を必要とするため、私たちは計画サイクルを中心に自分たちを編成している。それはもっともだ。
だが消費者は、私たちの会計年度がいつ始まるかを知らない。競合他社は、私たちの計画サイクルが追いつくのを待ってはくれない。価格、在庫、検索行動、メディアコストの変化も同様である。
第1四半期に重要な事業目標が控えていると分かっているなら、オーディエンスに関する知見、クリエイティブ仮説、測定インフラ、テスト戦略の構築を今始めるべきだ。カレンダーが考える許可を与えてくれるのを待ってはならない。
12カ月計画は方向性を定めるものである。進む道筋を決めるのは、パフォーマンスデータであるべきだ。
