メンターネットワークの運営について多くの人が抱くイメージは、ほとんどが間違っていると私は感じている。彼らが思い描くのは、立派な名前が並んだリストと、ちょっとしたマッチング作業、せいぜい数十行のスプレッドシートだろう。しかし実際に時間を奪うのは、その間にあるすべて、つまり引き継ぎ、フォローアップ、そして学生とメンターの双方が「次に動くのは相手だろう」と静かに思い込んでしまう小さな隙間なのだ。
私はここ数年、高校生とオックスフォード、ケンブリッジ、ハーバード、コロンビアなどの博士号を持つメンターを組み合わせ、学生が本格的で独自性のある研究に取り組めるプログラムの構築に携わってきた。メンターは同じオフィスにいるわけでも、こちらのスケジュールに合わせて働いているわけでもない。多くは十数のタイムゾーンにまたがり、自身の博士論文、授業負担、研究の締め切りを抱えている。そうした状況を大規模に調整する経験から、事前に読んだどんなものよりも多くの運営上の学びを得た。メンターネットワークの構築を目指すリーダーに向けて、5つの教訓を紹介する。
1. 引き継ぎの一つひとつを、関係全体そのものとして扱う
分散型ネットワークの破綻点は、決して大きく劇的な出来事ではない。メンターが突然姿を消すことはめったになく、メンティーが最初の1週間で辞めることもほとんどない。実際にマッチングを壊すのは、もっと小さく、気づきにくいものだ。結局実現しなかった紹介、予定を立てたのに忘れられた通話、オンボーディングを終えても次に何をすべきか分からないままの参加者。それぞれは単独で見れば些細に映る。しかし数百件のマッチングに積み重なると、円滑に回るプログラムと、誰も理由を正確に説明できないまま静かに人が離れていくプログラムとの差になる。
当初、私たちはメンターとのマッチングそのものを成功の単位として捉えていた。成立したか、しなかったかのどちらかである。しかしこの捉え方は、本当のリスクを見えにくくしていた。失敗するのはマッチング自体ではなく、その中の特定のステップが停滞することだからだ。そこで私たちは、各関係を単一のステータスではなく、個別のステップの連続として追跡するようにした。紹介送信、面談設定、ワークスペース作成、初回セッション実施といった具合である。各ステップにはチームではなく、実在の個人としての担当者を置く。あるステップが数日以上手つかずのままであれば、システムがそれを知らせる。この変更だけで、停滞したマッチングは半分以下に減った。
2. 人ではなく、仕組みを標準化する
メンターはそれぞれ働き方も、ペースも、16歳に研究テーマを説明する方法も異なる。300人の博士研究者を同じように振る舞わせようとするのは勝ち目のない戦いだし、たとえ勝てたとしても間違いだろう。なぜなら、その不均一性こそが各メンターの価値の一部だからだ。これは経営リーダーについても同様に言える。
その代わりに、人を取り巻くすべてを標準化する。共通の紹介テンプレート、共通のオンボーディングチェックリスト、共通の期待事項文書である。それらは、メンターが実際にどう指導するかには一切踏み込まない。ただ、メンティーの経験が、担当メンターがたまたま段取りのよい人かどうかに左右されないようにするだけだ。
初期にメンターを一定のスタイルに訓練しようとしたことがあったが、裏目に出た。彼らは信頼されているというより管理されていると感じ、メンタリングの質が落ちた。標準化をプロセスだけに戻し、メンター本人には干渉しないようにすると、一貫性も温かみも向上した。
3. 必要になる前に、交代を前提に設計する
長い間、メンターが対応できなくなるたびに緊急事態のように感じていた。誰かが慌てて代わりを探し、学生は1〜2週間宙ぶらりんになり、チームはそれを計画すべきものではなく例外として扱っていた。
驚くべきことではなかったはずなのに、私たちは驚いていた。人は忙しくなるものだ。指導教員とのスケジュールは変わり、ポスドクは学期の途中で新しい職に就き、人生にはさまざまなことが起こる。データを見てみると、交代はまれな例外ではなかった。各コホートで一定の割合で起きる、時計仕掛けのように予測可能な事象だった。そこで私たちは、交代のたびに危機として扱うことをやめ、実際のプロセスを構築した。メンターが退く必要があると知らせた瞬間の明確な次のステップ、代替者を探す責任者、既知の所要期間である。現在では、交代が必要になった学生の大半を1週間以内に再マッチングしている。以前は個別の火消しとして対応していたため、ほぼ1カ月かかっていた。分散型チームが、問題なく一度で完了する理想的なケースだけを前提に設計すれば、常に失敗する。なぜなら、理想的なケースは例外であり、標準ではないからだ。
4. 良くする前に、混乱を可視化する
私たちはすべてを、チーム全員が見られる1つの共有トラッカーに移した。欠点も含めてである。1週間返事のないメンター、ライティングコーチがついていない学生、未実施のオンボーディング面談。最初は晒されている気分だった。しかし実際に起きたのは、恐れていたこととは逆だった。人々は物事を遅くではなく、より速く修正するようになった。誰も、2週間放置された行として全員の目にさらされたくはないからだ。可視化は、私たちがこれまで書いたどんな方針文書よりも、説明責任に大きく寄与した。
5. 誰にも見えなくても、調整こそがプロダクトである
メンティーは、自分のメンタリングの背後に大掛かりな運営システムがあるとは知らないし、気にもしない。彼らが気にするのは、メンターが現れたか、面談が時間どおりに行われたか、必要なアドバイスが得られたかだ。調整役として正しく仕事ができていれば、仕組みはまったく見えない。そして、それこそが本質である。
このことを信じられるようになるまで、私には少し時間がかかった。自分たちの価値は、メンター、名前、大学、資格にすべて宿っていると考えたくなるからだ。それも一部ではある。しかし、優れたメンターを本当に優れた経験に変えるのは、その下で動いている、当人が意識する必要のないすべてである。どれほど優秀なメンターでも、壊れたプロセスを通じて組み合わされれば、不満を抱えたメンティーを生む。普通のプロセスでもうまく実行されれば、各メンターは単独の場合よりも静かに良く見える。
私たちにとって最上の賛辞は、1人のメンターへの熱烈な評価ではない。もちろん、そうした評価も寄せられる。最も価値があるのは、保護者が「全体としてうまくいった」と言いながら、なぜそう感じたのかを説明できないことだ。それはたいてい、運営が役割を果たしたことを示す最も明確なサインである。優れた調整は、設計上、見えないものなのだ。
