8店舗目か9店舗目に差しかかったころ、私は従業員の名前がわからなくなっていることに気づいた。それは、自分で思っていた以上に気がかりだった。何年もの間、私はサービスレーンに足を踏み入れ、何人かと握手を交わせば、レポートを1枚も見なくても10分以内にその店舗の状況を把握できる人間だった。誰の子どもが大学に入ったばかりか、誰の妻が病気なのかも知っていた。それが私のリーダーシップのあり方だった。そしてそれは、通用しなくなるまでは機能していた。
問題は、私が関心を失ったことではなかった。問題は数字だった。8州にまたがる40拠点すべてに顔を出すことはできない。しばらくは、飛行機で各地を行き来し、ゼネラルマネジャーのオフィスを次々と回った。だが最終的にわかったのは、私が走り回るほど状況は悪くなり始めているということだった。意思決定は私待ちになった。マネジャーたちは、私が何と言うかわからず判断をためらった。私は自分の手に余る規模の会社をつくっていたのに、なお2店舗体制のように率いていたのだ。
多くの創業者がこの壁にぶつかるが、それが何を意味するのかを認識できない。もっと懸命に働き、もっと対応可能な状態を保ち、もっと優れたカレンダー管理システムを導入する必要があると考える。だが本当に必要なのは、別の種類のリーダーになることだ。そう聞きたい人はいない。なぜなら、従来のやり方こそが、彼らをそこまで連れてきたものだからだ。
拡張可能なリーダーシップをいかに築いたか
私にとって、その転換は1つの決断に行き着いた。そして私たちは、それが定着するだけの早い段階で実行した。RFJのすべてのゼネラルマネジャーとすべての部門責任者に、私に事前に電話をせずとも、顧客にとって正しいことを行う権限を与えたのだ。整備士が部品を損傷したなら交換する。営業担当者が文書化されていない約束をしていたなら、それでも守る。正しいことをするために費用がかかるなら、その費用を払う。私は彼らに「自分が後ろ盾になる」と伝え、実際にそうした。重要なのはそこだ。善意の判断を下した人に対して一度でも疑念を差し挟めば、すべては崩れてしまう。
それを可能にしたのは、何年も前に牧場で行った取り組みだった。テーブルを囲み、その後はキャンプファイアを囲んで、自分たちが何を信じるのかを徹底的に話し合った。誠実さ、信頼、家族、情熱、達成への意欲。私たちはそれをカードに記し、入社初日にすべての新入社員へ手渡した。そうしたものに目を回す人がいるのはわかるし、その理由も理解できる。だが、西テキサスのサービスアドバイザーが料金を免除すべきか判断しようとしているとき、そのカードは、かつて私が直接担っていた役割を果たしている。それが基準であり、その基準は私がその場にいることを必要としない。
もう1つ私が実行したこと、そしてどの創業者にも、まだ早いと感じる段階で実行するよう勧めたいことがある。それは、自分だけのものにしていた知識をリーダーたちに教えることだ。損益計算書（P&L）を総勘定元帳まで読み込む方法。買収案件を見て、それが私たちの築いたものを強化するのか、それとも薄めてしまうのかを見極める方法。私は帳簿を開示し、人々を将来のオーナーとして扱った。実際、その一部はそうなった。彼らの何人かは今、私が率いたことのあるものより大きな事業を運営している。私がこれまで売却したどんなものよりも、そのことを誇りに思っている。
投資家はそこを見ている
真剣な資本パートナーが最初に問うことの1つは、口に出すかどうかは別として、「創業者がバスにひかれたら、この会社はどうなるのか」ということだ。正直な答えが「すべてが止まる」であるなら、その事業の価値はあなたが考えるよりはるかに低い。あなたに価値がないからではない。価値が会社ではなく、あなたの中に宿っているからだ。そして、それを買うことは誰にもできない。
だから自問してほしい。自分が2カ月いなくなったら、何が壊れるのか。それを今から直し始めるべきだ。なぜなら、それには何年もかかるからだ。成熟は電子レンジで温めるようにはいかない。かつて、いつも自分の判断を疑ってばかりいる若いマネジャーがいた。頭のいい若者だったが、誤った判断を下すことを恐れていた。私は彼に、間違いを一度も犯さないことを期待しているのではなく、自分の決断に責任を持ち、素早く学ぶことを期待しているのだと伝えた。彼の姿勢は一変した。必要なのは、それだけのこともある。上に立つ誰かが、まだ十分に証明されていない段階であなたを信じると決め、そのうえで道を譲ることだ。
