サプライチェーンは動的に変化するシステムである。顧客、サプライヤー、労働市場、輸送ネットワーク、規制、テクノロジー、気象事象、地政学的動向、そして無数の変数の影響を受ける。サプライチェーンを取り巻く環境は絶えず変化しており、リーダーは常に新たな情報を評価し、不完全な見通しの中で意思決定を迫られている。
長年にわたり、私は一部の組織がその複雑さに圧倒される一方で、状況がまったく不確実であっても前進する方法を見いだす組織があることに気づいてきた。その違いは、単一のテクノロジー投資や特定のプロセス、あるいは特定の組織構造に起因することはめったにない。多くの場合、リーダーが複雑さそのものをどう捉えるかにかかっている。
複雑さに圧倒されずに理解する
サプライチェーンのリーダーが時間をかけて身につける能力の1つは、複雑さに埋没することなく、それを素早く理解する力である。
組織が混乱に直面すると、あらゆる課題が同じように緊急であるかのように感じられやすい。サプライヤーに関する懸念は、在庫の問題、顧客へのコミットメント、労働力の制約、財務上の圧力と並んで注意を引き合う。やがてチームは、すべてに同時に反応している状態に陥りかねない。
こうした状況を最も効果的に切り抜けるリーダーは、多くの場合、複雑さを区分して捉えられる人たちである。シグナルとノイズを分離し、その時点で最も重要なものを見極め、組織が前進するために必要な明確さをつくり出すことができる。
それは、現実を単純化したり、難しい問題を無視したりすることではない。むしろ、大きな課題を扱いやすい単位に分解し、まず何をすべきか、次に何が続くのか、そして途中で進捗をどのように測るのかを理解できるようにすることだ。
戦略は、人々が実行できる行動に落とし込まれて初めて意味を持つ。ロードマップは、チームが1つのステップから次のステップへどう進むかを理解して初めて価値を生む。
万能の方法がほとんど通用しない理由
組織はそれぞれ、不確実性に対して異なる対応をとる。目の前の課題をすぐに認識し、解決策を探し始めるチームもあれば、何が変化しているのか、その変化が事業に何を意味するのかを受け止めるまでに、より多くの時間を必要とするチームもある。大半の組織はその中間に位置する。
食品会社と航空宇宙企業を考えてみてほしい。食品のサプライチェーンは、傷みやすさ、変化する需要、比較的短い製品ライフサイクルに対応しなければならない。航空宇宙では、長いリードタイム、複雑な製品、複数階層のサプライヤー、そして大きな規制上・生産能力上の制約がある。1つの特殊部品が不足するだけで、航空機全体の生産が滞ることもある。どちらにも強靭なサプライチェーンが必要だが、リスクは大きく異なる。アプローチは事業に合っていなければならない。
画一的な変革アプローチは、意図した通りに機能することがほとんどない。どの組織にも独自の文化、運営モデル、歴史、優先順位があるからだ。ある企業にとっての前進の道筋は、似た市場環境に直面していても、別の企業の道筋とは大きく異なることがある。
成功するリーダーは、その道のりにおいて自社の人々がどこにいるのかを認識している。質問する余地をつくり、議論を促し、変化がなぜ重要なのかをチームが理解できるよう支援する。変革は、究極的には人間のプロセスである。計画、システム、テクノロジーはいずれも重要な役割を果たすが、それらの計画に命を吹き込むのは人である。
レジリエンスは特別なイベントではない
今日、ビジネスの議論では「レジリエンス」という言葉が頻繁に登場する。リスクや混乱、不確実性について組織が話し合う際によく使われる。しかしレジリエンスは、組織が日々どのように運営されるかの中に組み込まれているべきものだ。
そのためには、状況が切迫する前に問いを立てる必要がある。「このサプライヤーが納品できなかったら、私たちは何をするのか」「需要が予想外に変化した場合、どのような選択肢があるのか」「状況が想定より速く変化した場合、どう対応するのか」。こうした可能性を事前に考えておくことは、避けがたく訪れる不確実性に人々が対処するための備えとなる。
チームメンバーが自分たちの選択肢、責任、そして状況が変化した際に意思決定がどのようになされるかを理解しているとき、組織はよりレジリエントになる。あらゆる結果を予測することは決してできない。それでも、結果が変わったときに人々が適応できるだけの柔軟性をシステムに組み込めるなら、それは大きな成果である。
確信と謙虚さは共存しなければならない
不確実な時期のリーダーシップには確信が必要である。チームには方向性が必要だ。意思決定が熟慮の上で行われており、誰かが前進する道筋に責任を持つ意思があるという確信も必要である。
同時に、不確実性はリーダーが最も予期しないタイミングで新たな情報をもたらすものでもある。そこで同じように重要になるのが謙虚さだ。強いリーダーは、自らの目的に対する確信を保ちながら、新たな事実、新たな視点、新たな可能性に対して開かれている。前提を見直すべき時、計画を進化させるべき時を認識している。
確信は組織を前進させる。謙虚さは、状況が変わったときに組織が調整する助けとなる。
変化の中で明確さを生み出す
変化のペースが近いうちに鈍化する可能性は低い。新たなテクノロジーが登場し、市場環境は進化する。顧客の期待も変わり続けるだろう。
私の経験では、そうした状況を最も効果的に乗り切る組織は、不確実性を取り除こうとしたり、それが存在しないふりをしたりする組織ではない。むしろ、その不確実性の中に明確さを生み出す組織である。
そうした組織は、複雑さに圧倒されることなくそれを理解する。スタッフが自分たちの向かう先を見通せるようにする。日々の業務にレジリエンスを組み込む。そして、先行きの道筋がまだ形作られている途中であっても、チームが前進し続けられるだけの十分な足並みのそろい方をつくり出す。
混沌から明確さを生み出すその能力は、あらゆる組織が育むことのできる最も価値あるリーダーシップスキルの1つであり続ける。とりわけサプライチェーンにおいてはそうである。
