予算が厳しく、欠員が埋まらない状況では、既存の従業員が業務を継続させるためにさらなる責任を引き受けることを求められがちだ。少人数のチームは短期的には適応できても、リーダーが意図的に負荷を管理しなければ、慢性的な人員不足は過重労働や優先順位の衝突、バーンアウト（燃え尽き症候群）につながる恐れがある。
こうした時期に従業員を適切に支えるには、リーダーは優先順位を見直し、業務量を再配分し、プロセスを効率化し、業務遂行能力について率直に話し合える場をつくる必要がある。以下では、Forbes Human Resources Councilのメンバーが、従業員のウェルビーイングを守り、不可欠な事業運営を維持しながら、人員不足にあるチームを支援する実践的な方法を紹介する。
1. 意味ある成果を軸に業務の優先順位を見直す
より少ない人数に、より少ない資源で、より多くのことを求めるのは望ましくない。重要な成果を軸に業務の優先順位を見直し、価値の低いタスクを再設計または自動化し、利用可能な能力を再配置し、もはや継続する価値のない業務は停止するべきである。人員不足が危険になるのは、組織が現在の人員で過去の業務量を維持しようとするときだ。 - Prithvi Singh Shergill, School of Experiences
2. 業務量について明確性と透明性を提供する
リソースが逼迫しているときは、明確性と透明性が鍵となる。「できない」と言う代わりに、いったん「できる」と言い、そのうえで、今日やらなければならないこと、先送りできること、やめられることをともに決める。それは実現可能かもしれないが、今会計年度中ではないかもしれない。そこに、構造をつくり手作業を減らすAIツールを組み合わせれば、チームは圧倒されることなく生産性を維持できる。この方法なら成果物を達成でき、チームも支えられていると感じられる。 - Jalie Cohen, Radiology Partners
3. タスクを公に「中止」する
リストから何かを外すときは、黙って優先順位を下げるのではなく、公に外すことだ。人員不足のチームがバーンアウトするのは、業務量そのものが原因ではなく、誰にも正式にキャンセルされていない業務を抱え続けるからだ。今四半期において、いま本当に重要ではないものを1つ選び、それを明確に宣言してチームの前で消し去ってみせるとよい。それは、優先順位についてもう一度話し合うよりも、はるかに士気を高める効果がある。 - Ritu Mohanka, VONQ
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4. 価値の低い会議と事務的負担を減らす
徹底的に優先順位をつけることだ。チームにいつまでも、より少ない資源でより多くのことを求めるのではなく、一時停止、委任、または完全に廃止できる業務を見極める。価値の低い会議や事務的負担を減らし、チームの時間を守る。負担が増していることを率直に認め、リソースの必要性を強力に主張し、小さな勝利をたたえ合おう。「何をしないか」の明確さは、モチベーションと同じくらい価値がある。 - Jonathan Westover, Future State University
5. 複数スキルを持つメンバーを最も必要な場所に配置する
徹底した優先順位づけと、役職にとらわれないチームでの集中対応（スウォーミング）を組み合わせる。最も重要な少数の成果を特定し、価値の低い業務は停止または延期し、公式な役職に関係なく、複数スキルを備えたチームメンバーを最も能力が逼迫している場所に配置する。これにより、トレードオフが明確になり、慢性的な過負荷を防ぎ、限られた能力を最大の価値を生む場所に集中できる。 - Britton Bloch, Navy Federal
6. チームのキャパシティを再設計する
チームが人員不足にあるとき、リーダーは人々にもっと懸命に働くよう求める前に、キャパシティを再設計すべきである。まず、廃止、簡素化、自動化、またはAI支援へ移行できる業務を特定し、そのうえで判断、顧客対応、高付加価値の実行に人間の時間を確保する。優れた業務設計ではなく、個人の自己犠牲的な献身によってあらゆるギャップを吸収しようとするとき、少人数体制は危険なものとなる。人間の労働力は、あらゆる企業に必要な業務遂行上の保険であり続ける。 - Dr. Timothy J. Giardino, myWorkforceAgents.ai
7. できることは取り除き、簡素化し、自動化する
企業が人員不足にあるとき、マネジャーの役割は、やる必要のないことを取り除き、残ったものを簡素化し、自動化できるものを自動化し、人々が最も価値を生み出せる場所に時間を使えるようにすることである。リーダーシップの原則はシンプルだ。「すぐに人員を増やせないときは、明確性を高め、不要な業務を取り除き、人々のエネルギーを守る」。 - Dr. Manish Pratap Singh Chandel, Fabtech International Ltd.
8. 追加的な責任（ストレッチ課題）をローテーションする
チームが人員不足にあるとき、リーダーは最も信頼できる従業員を恒常的な緩衝材にしてしまうことを避けなければならない。意図的に業務を再配分し、追加的な責任（ストレッチ課題）をローテーションし、さらに仕事を加える前にキャパシティを確認する。少人数体制はビジネス上の現実かもしれないが、慢性的な過度の負荷が文化になってはならない。 - Nicole Cable, C3 Health
