好調な四半期業績は企業を健全に見せるが、将来の成長に向けた適切な土台を築けていることを必ずしも意味しない。課題は、2つの時間軸を同時に管理することにある。チームは今日の収益を確保しつつ、すぐには実を結ばないかもしれない関係性、市場、パートナーシップ、機会にも投資しなければならない。
同時に、そうした計画には顧客や市場の変化に応じて柔軟に変更できるだけの余地が必要だ。このジレンマの解消を目指す他のビジネス開発プロフェッショナルに向け、Forbes Business Development Council（フォーブス・ビジネス・デベロップメント・カウンシル）の第一線の専門家たちが、短期的なプレッシャーに将来を左右させることなく四半期業績を軌道に乗せ続けるための実践的な方法を示す。
1. 四半期成果と長期成長をつなぐKPIを構築する
四半期目標と長期戦略は対立するものではなく、同じエンジンの上に構築される。mPulseにおいて、私は活動量ではなく責任（アカウンタビリティ）を中心にKPIを再構築し、成約率を15%から72%へと向上させた。この規律により、四半期の数字を達成しながら3年間で売上を3倍に伸ばした。一度適切にシステムを構築すれば、毎年作り直す代わりに変化に合わせて柔軟に対応できるようになる。──ジム・カーロフ（Jim Carlough, The Leadership Identity Architect）
2. 顧客適合性を追求して持続可能な収益成長を推進する
この両者が対立するのは、理想の顧客像（ICP）が曖昧な場合だけだ。自社が真に対応すべき顧客アカウントからの収益は複利的に成長する。そうした顧客は契約を更新し、利用を拡大し、他者に口コミを広げてくれるからだ。適合しないアカウントからの収益は、最初から適切な顧客ではなかったために、翌四半期にコストとして跳ね返ってくる可能性がある。四半期と長期の成長の双方を達成するため、定期的にICPの定義と照らし合わせてデータを検証することが重要だ。──クリス・ブリアバス（pharosIQ）
3. 複数の成長時間軸に対応するパイプラインを展開する
数四半期先に実を結ぶ案件の短期的な目標を管理する、ローリング方式のパイプラインを維持する。最前線の顧客フィードバックをプロダクト部門や市場参入（Go-To-Market）チームへ直接つなぐことは、必要に応じて戦略を市場需要に適応させるために不可欠だ。営業活動が短期・長期の双方で顧客課題の解決に注力すれば、持続可能な収益成長が実現する。──ヤニ・ヒルボネン（Google）
4. 関係性、市場、顧客インサイトに投資する
両者を相互に関連する優先事項として扱う。戦略的な関係性、新興市場、新しいパートナーシップ、顧客インサイトに一貫して投資しながら、四半期目標を達成する。何が効果的かを定期的に見直し、市場の変化を注視し、長期的なビジョンを見失うことなく柔軟に戦略を調整する姿勢が求められる。──ダミニ・スード（KBS International LLC）
5. 予期せぬ機会のための余白を残す
リーダーは、計画していなかった事項のためにスケジュールや予算に多少の余裕を残しておく必要があると考える。最高の機会のいくつかは予期せぬ形で訪れる。顧客が新しいものを求めたり、競合他社が隙を見せたり、パートナーシップが突然合理的なものになったりするからだ。もし全ての資金と時間を四半期目標の達成だけに割り当ててしまっていれば、そうした機会が訪れたときに行動を起こす自由度はほとんど残らない。──ブライス・ウェルカー（The CPA Exam Guy）
6. 追求すべき案件を厳選する
受諾しない案件を明確にし、四半期の締め切りが迫ってもその一線を守り抜くことだ。短期的な目標に追われると、長期的な立ち位置と相反する収益や、過度な値引き案件、不適合な顧客、後悔することになる独占契約などに手を出したくなる。当社ではすべての主要案件をシンプルな基準で検証している。それは「これが目指すべき企業の構築につながるのか、それとも単なる今期の数字に過ぎないのか」という問いだ。──アリ・アイダン（Dorix）
7. 2つの成長時間軸を同時に管理する
優れたリーダーは2つの時計を動かしている。最も確信度の高い機会にリソースを集中させて四半期業績を守る一方で、戦略的な試みのポートフォリオを通じて長期的な成長を維持するのだ。適応力は、明確な先行指標、頻繁なリソースの再配分、そして前提条件が変わった際に施策を停止する規律から生まれる。──ヌーファル・バシール（PepsiCo）
8. 四半期成果を戦略の左右ではなく検証に活用する
四半期目標は戦略を検証するためのものであり、戦略を左右するためのものではない。短期的な収益指標と、顧客の拡大、戦略的パートナーシップ、市場からの学びといった先行的シグナルを組み合わせるビジネス開発リーダーは、変化に迅速に対応しながら、持続可能で複利的な成長を堅実に築くことができる。──アンナ・ブラディミロヴァ（Vacheron Constantin）
9. 中核となる収益と戦略的成長への投資を分離する
2つの明確に異なる成長ポートフォリオを作成する。1つは四半期目標を支える中核案件用、もう1つは短期的なノルマのプレッシャーから保護された戦略的投資用だ。この分離がなければ、チームは目先の勝利のために長期的な機会を犠牲にし続けることになる。持続可能な成長を実現するには、今日の成果を出しつつ、意図的に明日のパイプラインに資金を投入することが不可欠だ。──プラニース・クディティプディ（Sacumen）
